利益を最大化!年末年始商戦のイベントを底上げ法で見直そう

業績アップのポイントは勝てる月、勝てる週に勝ち切ることです。
その意味では、年末年始にかけて売上の高い月、週が続く施設、店舗が多いと思います。

今年に入ってから、原価、光熱費、人件費があがり、利益がでづらくなっている施設、店舗が多いのが実際ではないでしょうか?

その意味では、この勝てる月、勝てる週のイベントを従来のピークアップ法ではなく、底上げ法(平準化法)に切替ることをおすすめします。

具体的には、下記3つがポイントになります。

①イベントの事前告知期間を長くする
②イベントの開催期間を長くする
③イベント企画を割引から割増へ切り替える

集客の基本は既存客の再来店にあります。

事前告知は、イベント前の買い控えを嫌がり、事前の告知期間を短くするのが普通です。しかし、買い控えは他施設、店舗に対してもおこることを考えると、早めに自店のお客様に対して行うことが得策となります。また、この事前告知期間が長ければ、既存客への認知(事前予約)が確実なものとなります。種・業態を問わず、理想は1か月前になります。

開催期間を長くすることで、客数の平準化が可能となります。客数を平準化できればスタッフのシフトが組みやすくなり、そもそも増員しなくても良くなります。販促対費用効果からいっても開催期間を長くとった方が効果は高くなります。これまでの3日から5日、5日から7日、1週間から2週間などにしていきましょう。

イベント企画「割引」から「割増」に切り替えることが一番のポイントになります。割引と、割増の違いを説明します。例えば、千円の商品を10%引きで販売するのが割引です。一方、千円の商品を10倍ポイント(1%還元の場合)で販売するのが割増です。同様の企画に見えますが、売上と利益に差が出ます。

例えば、千円の商品を10%引きで販売した場合の売上は900円となります。
一方、千円の商品を10倍ポイントで販売した場合の売上は千円になります。
この10倍ポイント(100円分)は、次回来店の促進にもつながります。
次回来店で、千円の商品を100ポイントを使って買った場合の売上は900円になります。

つまり、割増での売上はトータルで1900円になり、売上も上がり、利益も直接割引よりも残ることになります。

ポイントカードを持たない施設、店舗もあると思いますので、その際は、お買い物券で返すといった企画でも良いと思います。

ぜひ、勝てる月、勝てる週を勝ち切るためにも、年末、年始商戦のイベント企画の見直しを検討されてみては如何でしょうか?

SCビジネスの岐路

商業施設は都市部で開発されるものが大多数ですが、この都市部でのビジネスというのが岐路を迎えています。
リモートワーク増加で大都市への出社や出張が減少しています。それに伴って都市部の商業施設の集客も落ちています。
もちろんある程度回復はしていますが、従前の水準にまで至らない施設も多いです。

今年からインバウンドの流入も増加しはじめ、業況の明るいホテルも出てきましたが、絶対数としては2019以前には戻らない状況です。
観光客が流入していた商業施設も、店によって格差はありますが全体としてそこまででもないといえます。
今後人口が減少していく中、観光流入も取りづらいとなると、都市部でのビジネスもメリットが薄れてきます
一方で土地は価格が下がらず、建築コストは大幅に上昇していますので、新規に商業施設を開発することも容易ではなくなってきました。とはいえ既存建物の改修活用では限界もあります。

専業の商業施設デベロッパー・オペレーターにとっては現在が岐路と言えます。
商業施設の管理のみならず、周辺事業への参入をすでに検討されている方も多かろうと思います。

コンピューター業界のように、今後はハード先行ではなくソフト・サービス主体のビジネスに変化してゆくことが必要になってくると思えます。
テナント管理を外販化する動きや、外部施設の管理や販促を受託する動きはこれまでもありますが、インバウンド販促やSNS販促やフードコートなどの特定の売場開発に特化するなど、より特徴を際立たせた取り組みが求められることになるでしょう。

また、地代の安い土地を購入して地方創生型の商業施設を開発するという方法論もあります。
売上が伸びない環境下で、人件費・エネルギー費用・地代家賃といった固定費が上がり続けていることの影響が大きいため、従来のような借地や借家ではなく土地から取得してビジネスを実施するという方法論が見直されていますし、道の駅のように行政施設を比較的安価に活用する方法も注目されています

今後の経営計画の見直しとともに、従来の業務の枠を超えたチャレンジにとりくむ時代になってきたと思えます。

店舗DXで変わる店舗スタッフの働き方とは?

店舗DX化が進むなか、店舗スタッフの働き方には大きな変化が生じてきています。以下、具体的な事例をもとに、その大きな変化について解説していきます。

 

【自動化による業務効率化】

店舗DX化によって自動化が進み、店舗スタッフの業務効率化に大きな変化が現れています。例えば、セルフチェックアウトシステムの導入によって、顧客は自分で商品を決済することができます。これにより、レジ打ち業務の負担が軽減され、スタッフはより製品知識や接客スキルに集中することができるようになってきています。さらに、在庫管理や商品陳列の自動化によって、スタッフは運営業務に費やす時間を減らすことができるようになっています。

 

【デジタル接客の重要性増大】

店舗DX化に伴い、デジタル接客の重要性が増大しています。例えば、顧客がスマートフォンアプリを利用して商品を注文するケースが増えています。そこで、店舗スタッフは顧客の注文を受けて商品を準備し、スムーズな受け渡しを行う役割を担います。また、顧客の質問や問題に対してリアルタイムに対応するために、店舗スタッフはオンラインチャットなどのコミュニケーションツールを活用する必要が増しています。それにより、より詳細な情報提供や的確な対応が行え、顧客満足度の向上につながるからです。

 

【マルチスキルの重要性】

店舗DX化によって、店舗スタッフに求められるスキルセットも変化しはじめています。例えば、デジタル技術の活用やデジタルツールの操作に関する知識が必要となります。また、データ分析や顧客行動の解析など、マーケティングの知識も求められます。これにより、一人のスタッフがさまざまな業務を担当できるマルチスキルの重要性が高まってきています。さらに、顧客のニーズやトレンドの把握能力も重要となり、スタッフは常に最新の情報を追いかける必要な時代となっています。

 

以上の3つの事例からわかるように、店舗DX化が進むことで店舗スタッフの働き方には大きな変化が生じはじめます。業務効率化やデジタル接客の重要性の増大、マルチスキルの重要性といった変化が、スタッフの働き方において中心的な役割を果たすことになると言えるでしょう。

 

店舗DX化は、スタッフと顧客の体験を向上させる一方で、スタッフの能力とスキルを高めることも求められるのです。

店舗DXにご興味がある方は、ぜひ弊社へお問い合わせください。

SNS販促

SC運営をされている方におうかがいしたいのですが、みなさんのSCのインスタフォロワー数は何名程度でしょうか。
多くのメジャーなSCや駅ビルのフォロワー数を見てみますと、だいたい1万人程度。多くて2万人といったところでしょうか。
SNS告知での集客力はどの程度でしょうか。
SCの規模年商集客力から見て、このフォロワー数では少し寂しいですよね。
(もちろん、LINE公式で頑張っているところはありますが・・・)

一方で、頑張っている大手ナショナルチェーンさんは数十万~数百万となっていますね。
SCオペレーターの方にお伺いしますと、SNS運用の多くは外部運用委託されていると聞き及びます。
はたしてその費用対効果はどのように評価されているのでしょう・・・。

私共がお手伝いしている単店ショップで、インスタ販促で成功している店は多数あります。
多くはフォロワー数1万以上になっていて、単店でこのくらいの数になると、イベントや新商品発表の集客がインスタだけでできてしまいます

SNS販促は社員で役割を決めて、投稿テーマや写真の色調なども決めて投稿します。
フォロワーを増やすための仕掛けもあれこれと実施しています。 ほとんどコストはかかりません。
SNSで基礎集客を確保して、ときどき地元メディアや雑誌取材などを受けることで商圏拡大ができるという、よい流れになっているところが多いです。

インスタなしでは成り立ってないような店がどんどん増えていますよね。 いまさらながらではありますが、SCや駅ビルでもSNSの効果的活用にもっと意欲的になったほうがよいのでは?と感じます。

ECの限界から見える新たな販売戦略の立て方

新型コロナの影響もあり、社会的にオンライン化が加速している昨今。小売業においても様々な企業が相次いでECサイトを再強化しているのは、皆様もご存知の通りだと思います。

しかしこのような潮流とは裏腹に、今年に入ってから弊社へのお問い合わせで急激に増えているのが、「リアル店舗の出店相談」です。なぜこのようなことが起こっているのでしょうか。

 

一般的にECは店舗よりもコストが低いと思われがちですが、ECを強化する企業が増えれば増えるほど、競合が多いアイテムを中心に、多くの広告費がかかるようになってきました。

さらに燃料高騰や円安といった煽りを受け原価や配送コストが上がっている一方、価格転嫁が難しいこともあり、ECが本来持っていた高利益率、というメリットがどんどん薄くなっていきている現状があるのです。

 

その反面、リアルの店舗はその立地や商圏によっては競合が少なく、ECよりも広告費が抑えられ、効率的に運営すれば利益率も十分に確保できることから、最近になってその価値が見直されてきています。

実際、コロナの影響で多くの店舗が閉店する中、D2Cブランドなどが空き物件となったテナントにリアル店舗を出店する例が増えてきています。これらの店舗で注目すべきところは、従来のように“売ること”を目的とはせず、“顧客接点を増やすこと”を目的としている点です。

 

D2Cブランドの店舗の多くは、EC送客を主目的としています。つまり、ショールーム型の運営を行い、アプリ会員数など、売上には直結しないKPI設定に特化することで、オフライン上でECサイトの顧客を集める活動をしているのです。

このような店舗を出店することで、自社がメインターゲットとしたい顧客層が多く住むエリアに特化した販促ができるようになるので、オンライン上での“広告合戦”を繰り広げるよりもずっと販促費を抑えることが可能となるのです。

 

このような例を見ると、D2Cブランドに限らず、多くの企業が今一度ECとリアル店舗のあり方を見直す局面にあるのではないかと思います。

具体的には、ECとリアル店舗を別々の販売チャネルと見るのではなく、EC・リアル店舗を組み合わせながら、自社の強みを活かした販売戦略を立てることが必要になっている、ということ。

 

例えばもともとリアル店舗に強みがある企業では、ECはあくまで店舗送客の一環として位置付けることもできるでしょう。近年一部のECサイトで、「店舗で受け取れば送料無料」という打ち出しが目立つのはこのような背景があります。

ECで購買された商品を店舗で受け取ってもらいつつ、来店による追加の購買や固定客化を主目的とする…そういった戦略が求められているのです。

 

ここまでのお話を受けて、OMOという言葉を思い浮かべた方もいるかもしれません。しかしその本質は、顧客との接点が「いつでもどこでも」存在することである、という点に注意が必要です。

単純にOMOを行なうのではなく、本当に買ってほしい商品・場所までどのように顧客を誘導するのか、その一環として戦略的にOMOを行なっていくことが重要です。

 

結局、ECの限界やリアル店舗の新しい動きは、企業が次のステップを考えるヒントを与えているといえるでしょう。

自社の強みを活かしてECとリアル店舗をどのように組み合わせていくのか、少しでも迷ったりご興味のある方はぜひ弊社へご相談ください。

「世界観」

船井流では
 集客商品(入口)
 収益商品(出口)
 品揃え商品
と言います。では、品揃えの役割とは何でしょうか。
この答えは「世界観」にあります。

集客力も弱いし収益性もいまいち、そんな商品は何のために存在するかというと、その店や会社が「何者」であるかということを表現するためにあります。

多くの店は世界観を形成するための商品を「低効率」と切り捨てがちです。
しかし、それらはもともと低効率なのであって、売れない場所に陳列されていることが多く、それらをさわっても業績は伸びないのです。
それ以上に、その店がどういう店なのかを「非効率」な売場を活用して表現することのほうがお客様にとってインパクトのある印象深い店になります。

「スーパーストア」(スーパー、ホームセンター、ドラッグストアなど)の多くは、世界観というものが希薄です。
多くは売れる商品をデータを見て上から順番に並べているので、どの店も同じように見えます。
(スーパーストアの中でも、ハンズマンやドンキのように世界観にあふれた店もあります)

一方で「セレクトショップ」には世界観があります。誰に何をどう提案する店なのか明確です。
アパレル雑貨はもとより、食品でもカルディなどは世界観にあふれています。
無印良品、ロフト、ユニクロなどのチェーン店も世界観を大事にしています。

小さな会社が生きていくために売上をつくるには「入口」と「出口」の確立が最優先。
もうちょっと大きくなってきて、さらに飛躍したい会社に必要になってくるのが「世界観」です。
最初から世界観があるに越したことはないのですが、入口出口がしっかりしていないと売上がとれません。
見た目だけかっこよくて売れない店になってしまってはもったいないですね。

ある程度会社が大きくなってきたら「世界観」の完成度を高めることで、さらに次の成長ステージに入ることができます。
小企業の中堅企業化というのは基本的にそういうステップになります。
そしてこの入口出口というのは時代や競合状況に応じて変化させてゆく必要もあります。
ブランディングというのは大切なのですが、それは自社のファンをつくりリピーターを育成するためであり、まずは入口と出口を確立して、集客収益を高めることが大事になりますね。

商売の「入口」と「出口」

同じような業態で、売れているお店と売れてないお店の違いは何でしょうか。
それには「入口」と「出口」を見定めることが重要です。

「入口」何でもってお客様を集めるか
「出口」何を売って自分たちが儲けるか

これがしっかりと確立しているかどうかが、その店の強さ・ビジネスモデルの完成度の高さといえます。

業績を上げるための肝になるのは「入口」「出口」を確立して、その宣伝をすることになります。
そのお店や会社が「入口」(集客力)が弱いのか「出口」(収益化力)が弱いのかを見定めることが大切です。
(もちろん、両方弱い場合もある)
入口は、商品でつくることが多いですが、

ここを誤って認識している店や企業は、とても多いのです。
集客力が足りない店ほど「来たお客様にどう売ろうか」を議論したりしています。売場づくりや接客にばかり注力しています。
やたらと買上率が高い店はだいたいそうです。おなじみさんは来ますが新規客が取れず先細りします。

一方で低収益商材だらけの店ほど「もっと集客を、イベントを」と言います。集まった、数売れた、それを目標に頑張ってしまっています。こういう店は集客はまあまあいいので、売って儲かる高粗利商品を開発することのほうが大事なのです。(もちろん集客が伸びるに越したことはないですが)

入口・出口と力点を正しく見定め、宣伝策をからめて販売拡大ストーリーを構築することが大切です。

みなさんのお店の入口・出口は明確になっているでしょうか。
かつて入り口だったものが、いまはそのパワーを失っている
かつて出口ににしていたものが今はもう儲からなくなってしまっている
そういう状況になっていないでしょうか。
もしそうであれば、新しい入口・新しい出口を育てる必要があります

さて、これからの店づくりには入口と出口だけではなく、ほかにも大事な要素があります。
次回のメルマガに続きます。

生き残り戦略としての“憧れの本店”

近年、チェーンストアを中心に“憧れの本店”を作るケースが増えています。

憧れの本店とは、SNSを中心に話題性のある「体験」を提供することで、自力集客ができるような店舗を指します。

この憧れの本店では自社の商品が主力商材ではなく、「体験」そのものが商品です。立地も原宿や銀座といった一等地ではなく、都心からアクセスの良い郊外に立地しており、従来のフラッグシップとは異なった、一種のテーマパークのような様相を為していると言っても良いでしょう。

 

例えば新潟の燕三条市にあるスノーピークの本社は、隈研吾氏が設計したスタイリッシュな建物の中に温浴施設やレストランなどが設置され、スノーピークの製品とともに非日常感を体験することができます。

ここで重要なのは、あくまで体験が“主”であり、製品は“従”であることです。この施設には物販スペースもあるものの、その場で購入させることを目的とはしていません。

スノーピークのコンセプトが反映された統一感のある施設の中で過ごしてもらうことで、スノーピーク自体の“ファン”となってもらい、後日オンラインストアや近くの店舗を通して製品を購入してもらうためのきっかけ作りを行なっているのです。

さらに、ここに訪れた顧客がその体験をSNSで発信することで、新たな顧客を開拓してくれる、という側面も持ちます。

 

このように憧れの本店づくりは、洗練された体験を顧客に提供することで、➀製品ではなくブランド自体に興味を持ってもらい、➁これを入口に長く自社の商品を使い続けてもらいながら、➂顧客自体に集客の一部を担ってもらえる画期的な手法なのです。

 

過疎化や高齢化が進む中、出店しているショッピングセンターの立地によっては、基礎集客があてにできないような状況が今後加速していくでしょう。一方、基礎集客がある都心の商業施設では、出店コストが高く数も限られてきます。

そのような中でチェーンストアに求められるのは、このような憧れの本店をつくって顧客を生み出し、オンラインストアや近くの店舗と組み合わせて新たな販売チャネルを作ることです。

 

しかし冒頭でもお伝えした通り、憧れの本店は従来のようなフラッグシップとは一線を画した新たな店舗モデルです。単純な商品展示の場としてではなく、顧客が喜ぶ体験の提供場所を作るには、立地やコンセプト設計などで新たな視点を持つことが必要になってきます。

言い換えれば、過去の経験や実績、勝ちパターンが通用しない新たな業態モデルと言えるでしょう。

 

船井総研ではこのような業態モデルづくりもお手伝いをしております。自社だけの憧れの本店を作ってみたい、という方はぜひご相談ください。

居抜きや軽装建物による開発

観光やインバウンド客層も動き出し、大型店舗のリニューアルも増加し、業界的にはいよいよこれから新規出店・・・という盛り上がりがあるのですが、一方で土地代と建設コストは非常に高騰しています。

コロナで土地代が下がるかと思いきや、一等地はむしろ上がっています。
ローカルの事案でも、地主が強気の値段で売りに出している話を耳にします。
ステイホームからリモートで都市部のオフィス需要が減少して建設コストは下がるかと思いきや、銀座など大都市圏では大型再開発が盛んであり、物価高もあって大都市だけでなく地方都市においても建設工事についてはコストアップの一途です。

店を新たに開発して攻めたい時期ではあるのですが、特に大型開発においては「建設コストが安い時期に開発する」というのが基本原則になります。投資してしまったものは後から取り返すことができません。

そのため、これから店舗開発を考えるには「居抜き開発」も工夫してゆかねばならないと思います。
大型店の居抜きは物件条件が合うかどうかですが、専門店開発はむしろ居抜き物件に集中して新規案件を探すほうが適しているように思います。

私共のご支援先様でも、蕎麦屋の居抜きでラーメン店を開発して、当初は苦労されましたが、2年ほど頑張っていたらグーグルマップの口コミで高評価が増えて、いまでは行列繁盛店になっている店もあります。

もう一つは投資コストがあまりかからない「軽装の開発」を行っていくことです。
これも私どものご支援先様で、ホテルの屋上にテントサウナをつくったり、近くの湖の湖畔にサウナ小屋を建てるなどの取り組みをしている宿泊施設があります。
「メゾネット」スタイルの軽い建物で新しいホテルの開発にチャレンジされている例もあります。
グランピングなど、広い敷地となると土木コストがかかってしまうこともありますが、小さな敷地で開発できるビジネスモデルであればチャレンジしやすいです。

しばらくは新規に大きな手は打ちにくい時代ではありますが、コスト相場もある程度待てば落ち着くかもしれません。
焦らず好機をうかがうことも必要と思います。

施設に最適化されたチェーン店舗の作り方

皆さんの施設に入居しているテナントには、全国で展開するようなチェーン店舗も多いかと思います。

ご存知の通り、チェーンストアは本部が集約したデータをもとに、店舗設計やオペレーション、品揃えなどを決定しており、どこに出店しても一定以上の実績を出せる仕組みを整えています。

この仕組みは店長の力量で売上にバラつきが出ない点では優れていますが、入居している施設に最適化されている訳ではないため、館やフロア、業種のポテンシャルを十分に活かし切れていない場合も多いのです。

逆に言えば、本部で設計された仕組みの一部を、自身の施設に合わせたものに変えてもらうだけで、売上のトップラインを上げることも可能になるのです。

そこで本日は、館とチェーンストアのポテンシャルを最大限に活かして、売上を最大化するための方法についてお伝えします。

 

施設内のチェーンストアにテコ入れをして売上を最大化するには、チェーン本部と館の間で共通の評価軸を持つことが重要です。その評価軸になるのが、月坪売上です。

チェーン本部と連携し店舗の月坪売上を、館全体の平均とチェーン内の平均の両面から比較していくことで、お互いの良さを十分に活かしきれているのかを検証することができるようになります。

店舗の月坪売上が館の平均よりも下回っていれば、施設のポテンシャルを十分に活かせていないことになりますし、チェーンの平均を下回っているのであれば、そのブランドを活かせていないことになります。

検証の結果、改善の余地があるのであれば、デベロッパー側とチェーン本部で保有するデータを出し合い、その施設における最適解を探していくことが求められます。

例えば、館のトップ10週の買い回りデータや消費データをもとに、在庫や人の融通をチェーン本部に働きかけたり、チェーン全体での売れ筋や主要な顧客層といったデータをもとに、館のキャンペーンやイベントを開催したりする、などが考えられるでしょう。

 

皆さんの施設でも店長会議などを通して、このようなデータをチェーン側に提供しているところも多いかと思います。しかし、実際には本部にまで情報が伝わっていなかったり、店長だけで働きかけても本部が動かないことも多くあるのです。

重要なのは、デベロッパーとチェーンの本部が相互理解を深めて、個別最適化した店舗を協力して作り上げていくことです。

そのためにも、本部とのやりとりを店長だけに任せるのではなく、デベロッパー側からも積極的に情報交換を働きかけていくことが求められるのです。

 

ぜひ皆さんも、施設内に出店するチェーン本部との関わりを強め、館とチェーンブランドのポテンシャルを最大限に活かした店舗づくりに挑戦してみてください。