カテゴリー: リニューアルのヒント

前回では、リニュアルを考える際にまず面積バランスを考えることが
大切であることをお伝えいたしました。
同様に重要なのが「館内立地の価値を高める」ということです。
SCをひとつの街と見立てた場合、メインストリートと路地裏があるように、
人が流れやすい場所・流れにくい場所がでてきてしまいます。
これを改善し、まんべんなく全館にお客様が流れるように計画するのが
もっとも理想的であるといえますが、実際には敷地や建物形状の制約、
駐車場位置、入り口位置、エスカレーターの位置などから、
この導線は制約をうけることになります。

ここからが知恵の出しどころなのですが、
リーシングラインを変更して店舗の位置を変えるだけでなく、
入り口位置の変更、エスカレーターのつけかえ、吹き抜けを埋め戻す、
などの建築に手を加える変更を実施することが必要になるときがあります。
特に多層階のﾋﾞﾙでは、エスカレーターの付き方が適切でない場合、
上層階は致命的な打撃を受けます。
ですので、非常にコストはかかりますがエスカレーターを
つけかえた事例もあります。
一般に、エスカレーターは同じ場所で上下に通っていることが大切で、
たとえば１階から上向きと地下向きで別の場所についているような場合は、
地下への回遊性が悪化することが多いです。
また、エスカレーターの方向に関しては、
建物の長手方向にそって設置することが必要です。
導入口の変更については、路面からの入り口のほか、
駐車場からの入り口も見直す場合があります。

館内のレイアウトに関しては、なるべく死に場所をつくらないよう、
四角い館内回遊計画に基づいて、導線自体がイレギュラーに
ならないよう工夫することと、横に細長い建物の場合は両端に
大型店を配置して回遊をつくりだすという工夫が必要になります。

とにかく、各専門店の売上をあげるためには「立地をよくする」ことが
最も効果的なのです。
各店が品揃え、接客などの魅力をそれぞれが高めるのはもちろんですが、
デベロッパーにとっては「各店の立地をよくする」ために何が出来るかを
重視せねばなりません。
レイアウト、導線はそのためにあります。
通路の幅、曲げる場合の角度など、
細心の注意をはらって検討されることが必要ですし、
必要とあれば建築に大きな手を加えるという決断もありえます。

SC経営は、限られた不動産を有効に活用して、
最大の売上・収益を生み出すことが目標になります。
ある部門が不振である場合、改善をはかるために最初に疑うことは、
業種別面積バランスです。

たとえばフードコートが不振であるとします。なぜ不振なのか現場で意見を伺うと
「味がまずい」「サービスが悪い」「オペレーションが悪い」
「店が汚い」「従業員の質が悪い」はては「オーナーがやる気がない」などなど、
様々な意見を頂戴します。でもこれらははたして「原因」なのでしょうか？

私はこれらを「結果」だと思います。
集客力が不足し各店舗の売上が不振である、
その結果人を減らしたり食材原価を下げたりして、現場が荒れてくるのです。
売れない店だから人も育たず、オーナーも元気がなくなるのです。

では原因はなんなのでしょうか。
これまでお手伝いしてきた経験からいえることは、
「フードコートも含めた飲食の面積がSCの集客力に比較して大きすぎる」ことが原因であり、
その結果弱い店から不振になっていってしまうのです。
ほとんどの原因は場所が悪いか、大きすぎるかのどちらかです。

過去に調べたところでは、
いわゆる郊外型SCで飲食部門の売上が総売上の10%を超えているところは、まずありません。
（駅ビルや観光型や都市型は異なります）
ﾌﾘｰｽﾀﾝﾄﾞの郊外型SCでは、飲食売上は6%程度になっているところが多く、
飲食が比較的強いSCでも9%程度です。

にもかかわらず、売場面積の構成比が10%以上になっているSCがあります。
たとえば4000坪のSCで200坪程度のフードコートと、飲食が50坪×5件、という具合です。
そして、関係者の意見を聞くと、
「飲食が不振なので充実させたい」という意見が出てくることが多いのです。
「成り立たないけれど充実したい」という前提に立った議論ではなく、
「今よりいい店を連れてくれば成り立つのではないか」
という予断にもとづいた議論であることがほとんどです。

バランスを欠いた施設であるがゆえに、
不振部門が生まれてしまったのですから、
バランスを適正化することが大事になります。

このように、様々な部門の面積バランスに関しての検証をまず実施し、
部門ごとに何店舗で構成するのか、
ということをまず考えることが手始めに大事なことになります。

●[次回以降の予定】
ＳＣリニュアルに向けて vol.3　レイアウトはこのままでいいのか　
ＳＣリニュアルに向けて vol.4　MDにかたよりがないか
ＳＣリニュアルに向けて vol.5　テナント個々のパワーはどうか
ＳＣリニュアルに向けて vol.6　関連業者さんの選定
ＳＣリニュアルに向けて vol.7　スケジュールと体制
ＳＣリニュアルに向けて vol.8　経営体制はこれでいいのか

ショッピングセンター経営のヒント87：

『ＳＣリニュアルに向けてvol.1　リニュアル前に準備すること』

●事前に計画をたてておく

リニュアルの話が出る発端は、
だいたいが設備の老朽化や内装の陳腐化と同時期に業績の低下が起こるときです。
あるいは競合店ができるとの情報がある場合もそうですが、
リニュアルに着手してからオープンまで相応の時間がかかる場合もあり、
競合情報をつかんでからでは手遅れというケースが多いです。

するならば、競合開店の前にしなければ意味がありません。
できれば、開業から何年おきにはリニュアルすると計画してからスタートする必要があります。
あるお手伝い先ではほぼ５〜６年に１度は投資をするというスケジュールがあり、
これまでに３回もリニュアルを実行しています。

●まずは即時業績向上

それでは皆さんリニュアルしましょう、
でうまく進めばいいですが、たいていは各テナントの業績が低下して、
オーナーの投資意欲も萎えていることが大半です。
ですので、こういう場合はまずは即時業績向上から入ることが大事です。

具体的には、店長勉強会を開催するとともに、特別招待会や周年祭などの大型祭事を企画し、
これを成功させて弾みをつけます。
その後は継続的に個店の支援を実施し、
特に不振店はリニュアル後どうすべきか個別に相談に乗ってアドバイスしてゆきます。

●資金のめどはたっているか

お金がなければ何もできません。
なければ、出てくる方法を考えてねばなりません。
銀行が貸してくれればそれでいいという場合もありますが、

私が過去にかかわったケースでは、以下の様々な手法を考案しました。

◇第三者に土地建物を売却してリースバックに切り替えリニュアル費用捻出
◇別館を第三者に売却することで資金確保
◇主要株主の増資により調達

このほかには土地建物の証券化という方法もあります。
たいていこういう資金捻出については、
ご相談にのるたびに「そんなことが可能なのか？」と驚かれますが、
知恵を絞ればなんとかなるものですし、実際ウルトラＣみたいなこともやっています。

●経営体制は今後も大丈夫か

社長の年齢、後継者の有無、
あるいは協同組合やそれに類する地元主導の場合、現役員がいつまで続けるのか。
リニュアルすると、その投資回収に相応の期間を必要としますから、
「リニュアルを最後に勇退する」なんてわけにはいかなくなります。

いつまで今の体制で経営を続けるのか？この問題は非常に大きいです。
特に地元企業の経営によるデベロッパー様には、永遠に若く元気ではなく、
しかも後継者が育ちにくいような環境で、出口をどこに見据えるのが適切なのか、
この課題から目を離さないでほしいと思います。

次回以降は、SCリニュアルの計画を考える上での実務に言及してゆきたいと思います。

●[次回以降の予定】
ＳＣリニュアルに向けて vol.2　面積バランスは適正か
ＳＣリニュアルに向けて vol.3　レイアウトはこのままでいいのか
ＳＣリニュアルに向けて vol.4　MDにかたよりがないか
ＳＣリニュアルに向けて vol.5　テナント個々のパワーはどうか
ＳＣリニュアルに向けて vol.6　関連業者さんの選定
ＳＣリニュアルに向けて vol.7　スケジュールと体制
ＳＣリニュアルに向けて vol.8　経営体制はこれでいいのか

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◆◆◆ショッピングセンター再生のヒント１５◆◆◆

『開発・リニューアルには勢いが必要』

特に共同店舗の開発・リニューアルには勢いが必要だ。この勢いとは情熱とも言い換えられるが、個々の情熱には波（差）があり、一番大きな波を捉えられなければ決して上手くいかない。ポイントは、成功体験の共有であり、この小さな成功体験の繰り返しが大きな波をつくっていく。

あなたは、このヒントを今日、どう生かしますか？
※知っているかどうかではない。問題は、実践しているかどうかである。

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◆◆◆ショッピングセンター再生のヒント１３◆◆◆

『イニシャルコストを抑え、時流に合った部分改装を
繰り返すソフトリニューアルが必要』

専門店、ＳＭ、ＳＣと業種・業態を問わず、１年に１度のリマインドを
ベースとしたリフレッシュ（ソフトリニューアル）が業績向上の決め手
となる。

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