カテゴリー: 研修・調査のヒント

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.513━ 2017.12.6
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【1】メルマガ　『地方都市から新成長企業が誕生する』
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『地方都市から新成長企業が誕生する』
ここ数年、東京や京都以外の地方都市でもインバウンド景気に沸き立っている街はいくつかあり、金沢、博多、札幌などは特にその影響が大きいように感じられます。全国の各都市を見て、インバウンド景気の有無で異なる都市間格差を感じざるを得ません。
博多は明太子で有名な料亭「稚加榮」、もつ鍋の大型店「やま中」、水炊きの老舗「長野」など昔から著名な店が多いですが、どれも国内客＋インバウンドで盛況の様子です。
大濠公園の周囲も桜のシーズンなどはインバウンドのバスがぐるっと一周すべて埋め尽くしていたりします。ホテルものきなみ稼働がよいようで、まさに沸き立っている感じが強いです。
金沢もホテルの稼働がよく、主だった観光地にも外国人多数。札幌でも百貨店の懸垂幕が全部中国語だったり、降ってわいた好景気に乗っている感がまだ持続している感があります。
インバウンド景気はいつまで続くのか？ということを時々尋ねられますが、戦争でもならない限りすぐになくなることはないでしょう、とお答えしています。もちろん、そうはいってもこのイケイケ感がいつまでも続くわけではないですので、好調時期に資金をためて次なる戦略を打つ準備は必要ですが。
とはいうものの、目先の上げ潮ムードはまだ強いです。好調のSCから新たなチェーン店が生まれてくるように、好景気の街からも、たとえば博多発・札幌発・金沢発のような新しいチェーン店が出てきます。
今回見た中では、「VITO」というジェラート店が短期間に店舗数を増やしていて、とても魅力的な店に感じられました。すでに全国や海外にも展開し、急速に店舗数が増えていますね。
SCのテナント発掘も、こういった景況のよい大都市の新しい勢力をチェックしてゆくことが大事と、あらためて感じました。
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　10月21日新刊発売！
　『多店舗展開の基本実務』
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加速する人口減少、超高齢化、オムニチャネル化……。
小売市場を取り巻く環境が激変する今とこれからを生き抜く術を、船井総研トップコンサル集団がズバリ指南。新しい小売の教科書の第一弾です。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.511━ 2017.11.24
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【1】メルマガ　『自社の強みを生かそう』
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『自社の強みを生かそう』
先日来、新しいお客様とお付き合いして、新鮮な発見がいくつもありました。お客様は大型の「産直売店」を経営されていらっしゃる方です。
スーパーマーケットの頭で考えますと、「もやし」「牛乳」「タマゴ」「とうふ」「生めん」などが確率的に売れ個数が多い商品であり、これらを安く販売して集客を高める、というのが定石といえます。ですが、お客様のお店では、現状ではこれらの商品をそんなに販売しているわけではない。
一方で、旬の時期の果物、野菜、生花が圧倒的に売れています。いまですと柿が山のように売れています。また、ゼリーがなぜかよく売れていて大きな売場を形成しています。総年商は普通のスーパーよりずっと売っています。
商圏はかなり広く、こういう店をみて率直に感じたことは、確率論的なマーケティングはたしかに効果的ではあるものの、魅力ある店は魅力ある商品をパワフルに売っている店だなあということです。
どこのスーパーも管理レベルが上がると売れ筋が増えて死に筋が消えるという傾向になり、結果としてどこも同じような店づくりになりがちです。それはそれで努力の結果ではあるのですが、なにか結果はつまらないものになりがちです。
その一方で、「その店ならではの強み」をしっかりと確立し育てている店というのは、魅力的ですし発展性があります。実際、そのお店も長期にわたって繁栄し続けている店なのです。
お店の個性というのは、データ分析レベルが進むほどに薄れていっているような気がしてなりません。同じような店づくりをすればするほど、資本力のある会社に包み込まれて衰退してしまいます。
自店の強み、自分たちのSCの強みはなんなのか？あらためて、そこを基軸に戦略を組み立てることの重要性を強く感じさせられました。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.510━ 2017.10.31
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【1】メルマガ　『当たり前のことをやれば売上は上がる』
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『当たり前のことをやれば売上は上がる』
ここ数年お付き合いのあるSCで、春に店長オーナー研修を実施したところ、夏からの売上が天候不順にも関わらず好調になり、テナントオーナーがみな明るくなった・・・とのご報告をいただき、大変うれしく思いました。
研修でお伝えしたことは、とてもベーシックなことばかりです。
売れている商品をもっと売れるようにする
売れている月・週・日・時間にもっと売れるようにする
売れている商品を前に出す
売れている商品をもっと売るためにPOPや陳列を工夫する
売れている商品の在庫を増やす
売れている商品のフェースを大きくとる。
などです。
それだけ聞いたら「そんな当たり前のこと」と思われるかもしれないですが、その「当たり前のこと」ができていないために売上が伸び悩んでいて苦しんでいる店が多数見受けられます。
当たり前のことをやらなくなった結果売上が下がり、当たり前のことをきちんとやると売上が上がる。原理原則はこのとおりです。
業績がいまひとつなところを、なにか妙手を求めようにも答えが出ずに不発に終わってしまうということが多いのではないでしょうか。不振に陥った時こそ原理原則に立ち返る、これを大切にしていただけましたらと思います。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.507━ 2017.9.12
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【1】メルマガ　『店づくりは観光化する』
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『店づくりは観光化する』
銀座のGINZA SIXやTOKYU PLAZAを拝見しますと、外国人観光客もそれなりに多いですが、日本人客層もかなり多いです。そして繁盛している店を見ていますと、物販は「都会のお土産」、外食は「デイトリップ」の要素を満たしている店が調子がいいと思えます。
お客様が「店」というものに求めるもの、「店」の果たすべき役割も大きく変化してきています。これまでは買うための「モノ」を在庫していれば一定数売れていましたが、これからは「売れるものを置いている店」ではなく、「何か面白みがあって訪れてみたい店」を志向すべきと思えます。
車や電車で30分や1時間かけて店にゆくというのは、お客さんにとってはデイトリップです。なので、「わざわざ出かけたら、よかった、面白かった」という要素を持った、いうなれば「近場の観光地」になってゆかねばならないと思えます。
店づくりもそうですが、扱い商品も「記念」になるもの、「土産」になるものを増やさねばならないと思えます。もちろん売れ筋の実用品も「ついで」には売れるでしょうが、お店に来店してもらうための主たるモチベーションにはならないでしょう。
お客様は「何か面白いものを見たい」と思って店に出かけて、結局買うものはありきたりなもの・どこにでも売っているようなものだったりします。多くの店にとっては、この「来店動機を生むもの」が最も重要なもので、「売れたもの」は集客した結果にすぎないのです。
ですので売れ筋をチェックするだけでなく「何が自店にお客様を集客するものなのか」について、いまいちど熟考する必要があります。店舗のリニューアルをお手伝いしていますと、この「集客要素」と「売れ筋」の違いをよく理解しないで、改装して集客要素を減らして売上を下げている例を散見します。
立地の良い店なら売れ筋だけ管理していたらよいですが、郊外店など集客が必要な店にとっては「集客要素」のほうがずっと大事になります。今後の店づくりは「集客」のための取り組みがいっそう重要になります。
売れ筋を管理しているだけではだめで、どうやって商品や取り組みの話題性で店に集客するのか。そのための考え方は「お土産」になるべきと思います。インスタ映えする店、SNSでバズる店、雑誌TVに出るような店というのも、そういう指向性を持った店になるといえます。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.506━ 2017.9.5
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【1】メルマガ　『夏セールの明暗はどこにある？-２』
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『夏セールの明暗はどこにある？-２』
セールで高い目標をクリアする店舗に共通するのはセールが特別でなく、普段の売場の延長にあるという考え方です。
普段の売場の集大成がセールであり、セールで高い目標をクリアするには、普段の売場において、特に週末など客数の多いときにオペレーションを含めてシミュレーションし、万全の体制で臨めるかどうかです。
例えば、1月のセールで手ごたえを掴むものの繁忙期の不慣れな対応が露呈した店舗が、次の7月のセールに向けて対策を練り、毎週末の対応でスタッフ連携がとれる状況にもっていくといった感じです。
セール期では、お客様の決定率をあげるために「アイテム別からプライス別やサイズ別」といった商品展開をする店舗は多いのですが、多重接客まで対応している店舗は多くはないようです。
通常の接客は、1人の販売員が接客からレジまで対応しますが、セール時では、商品コーナー、レジ、フィッティングなど売場を基本に人を配置することで多重接客が可能になります。
また、レジ、スタッフを増員するように、最終の購入につながる仮設フィッティングを増設し、1人のスタッフが2台のフィッティングするなどの対応が重要です。
セールにおいて高い目標をクリアするにはチャンスロスをしないことが必須です。そのためにも、セールが普段の売場の延長にあるといった意識を持ち、普段の行動から変えていきたいものです。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.504━ 2017.8.8
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【1】メルマガ　『SC開発の方法論の変化』
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『SC開発の方法論の変化』
リーマンショック以降に開業した大型SCは、あきらかに成功した事例より、失敗とおぼしき事例のほうが目立つ結果といえます。
先日も開業5年のある大型モールを見ましたら、テナントゾーンの空室区画数は10％以上になっていました。これまでのSC開発の方法論は、以下のような考えのもとに企画されてきたといえます。
（GMSなどの）総合大型店を核店舗として開発すれば成功する
地域で一番規模の大型店をつくれば成功する
有力ナショナルチェーンテナントをずらりと入れたら成功する
これらはゴールデンルールとして存在していたわけですが、いまやGMSがキーテナントでも成功するとは限らず、地域で一番の店になっても館集客が規模に見合ったものになるとは限らず、ナショナルチェーンが皆元気がなく全体の魅力が落ちている…というのが実情ではないかと思います。
近未来に建て替え再建築なども含めてリノベーションされるSC計画がいくつか出ていますが、増床ではなく減築されるもののほうが、個人的には未来を感じます。
一方で最近の事例では、さらなる規模拡大を追ったSCは増床部分が「水増し」のようになっていて、割高な建築コストを投入した割に売上も賃料も低水準にとどまり、投資効率が低下しているというものもあります。
業態に関係なく魅力ある核店舗
規模の追求ではなく集客できる魅力の追求
（施設全体を高感度な雰囲気で統一する）
ナショナルチェーンか否かは関係なく魅力あるテナントを集める
（むしろリージョナルチェーンのほうがいい）
このような方法論に移行していると思います。最近広島で拝見した「レクト」は、まさにそのような方向性を志向したすばらしいSCだと感じました。今後のSCの開発やリニューアルは、このような方法論を志向することになってゆくでしょう。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.503━ 2017.8.1
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【1】メルマガ　『なぜ、ネーバーフッドＳＣは競合に強いのか？』
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『なぜ、ネーバーフッドSCは競合に強いのか？』
商業施設の業績アップは規模の大小に関係なく、売上・客数構成比の高い核店舗の集客アップが鍵となります。一般的に、最も売上・客数構成比が高い核店舗は食品SMで、その意味では、食品SMの集客をアップできるかが重要です。
最近、様々な施設規模の業績アップを支援する中でネバーフッドSCの強さを感じています。というのも、ネバーフッドSCの核店舗はリージョナルなSM企業で、その施設のデベロッパーを兼ねているところが多く商圏に合った商品サービスができ、集客（全体販促）への協力も得やすいからです。
モールSCの多くは、車30分で40万人など広域での集客を必要とします。こういった広域商圏の商業施設でも、遠方からのお客様の来店頻度は低いのですが、核店舗であるSMが強ければ、足元のお客様の来店頻度は高いものです。
競合の影響は客数に表れますが、この客数は広域部分からとられていくので、足元商圏に強い食品SMが核店舗であれば大きな影響を受けることがありません。最も、競合の影響を受けるのは、足元商圏（車10分）が薄いのに、広域商圏（車30分）では、必要商圏人口を満たしている広域型SCです。
このような広域型SCは、核店舗である食品SMの基礎集客が弱く、結果として週末型のSCになってしまっているからです。いずれにしても、商業施設においては、足元商圏（車10分）に必要商圏人口がいることが基本ですし、核となる食品SMが地域一番店であること理想です。
地域一番店SMを核とするネバーフッドSCは、必要商圏人口も少なく、その展開の仕方によっては、まだまだ出店・開発する余地があるのではないでしょうか？
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.502━ 2017.7.18
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【1】メルマガ　『売上アップから逃げないこと』
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『売上アップから逃げないこと』
ご支援先様でコンサルティングをさせていただいて、いつも感じることなのですが、中小企業のかかえる多くの問題点は「売上アップ」で解決するということです。資金繰りも先行き不安も夫婦の不仲も、目先の売上を上げれば解決しますし、しばらく上げ続けて一定水準に達したら、利益体質になって次のビジョンが生まれてきます。
そうです、問題解決の最高の手段は売上アップなのです。諸問題のほとんどは売上を上げれば解決するのです。
こう分かっていても、売上アップに取り組もうとしないのはなぜなのでしょうか？
それは現場も幹部も本音のところ「売上の上げ方が分からない」「売上アップの経験がない」ということではないでしょうか。とくに今は、小売店や飲食店に勤めていて、「売上が上がった」経験はあっても「売上を上げた」経験に乏しい人が多いように思われます。
売上アップは、まずは「売上を上げなければならない」という命題を持つことからです。あと半年以内にこれだけ売上を上げねばならない、そのために自分は何をなすべきか？どうすればそういう結果を生み出せるのか？これを大命題として設定しないことには、いくら小手先の方法論を学んだところで右から左になります。
次に「ではどうやって売上を上げるのか？」という具体論に入ってゆくときに、必ず直面することがあります。それは短所是正・欠点指摘型に陥ってしまうことです。
先日も、弊社のキャリアの浅い社員数人で、ある赤字店舗を視察して、この店の売上をどうやって上げたらよいかケーススタディとしてやってみましたら、見事な具合に「看板がよくない」「価格設定がよくない」「商品がよくない」「店の雰囲気が暗い」などなど、欠点指摘のオンパレードです。
実際問題、こんな指摘ばかりしていては現場のやる気が出るわけがないですし、短所を是正して上がる売上など、ほんの微々たるものです。
船井流の売上アップの大前提は「長所伸展型」つまり、強みを伸ばすということを最優先します。その店、その会社の強みにフォーカスして「売上を上げよう」と強く決意すること。
明るく前向きにプラス発想で難局を乗り切ろうとすること。「売上アップ」店長はもちろん、デベロッパーのマネージャーもチェーン本部のエリアマネージャーも、ここから逃げないことが大切だと思います。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.501━ 2017.7.11
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【1】メルマガ　『夏セールの明暗はどこにある？』
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『夏セールの明暗はどこにある？』
首都圏では、GW（春セール）やハロウィンに抜かれ、52週売上のトップ10週に夏セールが入らなくなってきている商業施設が増えていますが、それでも、トップ10週前後にある非常に重要なセールです。
この夏セールでの売上の明暗は、テナント各店の努力以上にデベロッパーの手腕が大きくなっているようです。というのも、夏セールの参加テナントが年々減っていて、このテナントの参加率をあげる、あるいは仮に減ったとしても全体としてお客様の入店率、買上率をあげるためにはデベロッパーの役割が大きくなっているからです。
テナント任せ（テナント頼り）のセールから、デベロッパー主導のセールに切り替えられた施設の業績が好調で、従来通りのテナント任せの施設の業績が芳しくありません。
多店舗を展開するテナント企業にとって商品、人といった限られた資源をより積極的な施設に振り向けることが成果を出しやすく、その意味ではこれまで以上にデベロッパーの姿勢が問われる時代ということです。
施設コンセプトや施設方針など、各商業施設において様々な規約があることはテナントチェーンも十分に理解していますが、従来の館内規約を超えてセール期間中に最大日販をとれるように臨機応変に対応していくことが求められています。
自分達の管理しやすい営業管理体制から、お客様に喜ばれる営業管理体制に、少なくとも10週/52週においては切り替えが必要な時代がきているのではないでしょうか？
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.497━ 2017.6.2
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　☆今週のコンテンツ☆
【1】メルマガ　『地方都市圏における新たな時代の幕開け』
【2】10月21日新刊発売！『多店舗展開の基本実務』
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『地方都市圏における新たな時代の幕開け』
所要あって訪問する機会があり、自分が生まれ育った街のSCをいくつか調査してきました。
40年前に開業したあるSCは、当時は米国流のSC思想をとりいれた最先端のものとされて、全国から多数の見学者がやってきたそうですが、すでに核店舗が撤退・入れ替えのあと、解体工事中となっています。
おそらく再建築後には小規模の商業施設と住宅になるのではないでしょうか。高校時代になじみのある場所のSCは完全に解体されてスーパーマーケットの平屋建てになっていました。
ここにあったSCは、この企業のなかでも屈指の繁盛店として有名だった店です。また、中学の近くのSCは、別棟を解体しており、本館もかなり荒廃しており、いつまでこの状態を維持できるかしんどい状況でした。
SCの事業計画は12年や15年で投資回収を考える…というのが一般的だと思いますが、30～40年前に開業したSCがのきなみこのような状況になっているのが現実です。時流の流れのほうがどんどん早くなっていて、SCの投資回収サイクルと合致しなくなってきています。
日本の地方都市の厳しい現状を見るに、今後の商業施設は巨大なものも可能性が乏しいため、小規模なものしか出来えない状況にあります。こういう状況でも不動産系の会社は商業施設の開発に熱心なところもありますが、都市部に限っては可能ですが地方都市圏ではかなり可能性が乏しくなっています。
しかし、同時にこのような地方都市に現在あるのは低単価のナショナルチェーンのロードサイド店舗ばかり。特に外食店舗については、低単価ナショナルチェーンと競合しない価格帯の業態がすっぽり抜けています。
法事慶事の仕出しや、ちょっとしたご馳走需要に対応できる店が店主の高齢化とともに消えつつある状況も確認してきました。新規参入する業態がサービス業主体になるなかで、食品物販や外食店舗では、競合の少ないゾーンが生まれつつあります。
SCが荒廃しナショナルチェーンが消えたおかげで、地域密着型の付加価値のある店の進出チャンスが生まれてきました。地元の若手事業者には新たなチャンスが生まれてきているという、新たな時代の幕開けを感じました。
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