カテゴリー: 研修・調査のヒント

今年は、コロナによって覆面調査をとりやめる施設、チェーンも多かったのではないでしょうか？

一方、withコロナへの適切な対応をしていくために、
覆面調査を実施した施設、チェーンがありますが、これまでとは結果が大きく違っていたようです。

特に、第一印象評価の入店前、入店時、みだしなみと
接客スキル評価のファーストアプローチの点数が低くでる傾向にありました。

理由は大きく下記の2点になります。

①withコロナで店頭人員を削減している店舗が多い
（店内作業を優先し、店頭まで気が配れない）
②withコロナでお客様へのアプローチを遠慮している店舗が多い

施設インテナントは、コロナ関係なく、
インストアシェア（自店入店/施設客数）を上げていかなければ売上をつくっていくことができません。

特に、コロナによって施設客数が下がっている場合は、
これまで以上に入店率をあげていく必要があります。

店頭人員を削減している場合の対応策としては、下記の2点があります。

①店頭演出でカバーする（セルフで入店を促す）
②ピーク時のみ店頭での声掛けを徹底する

上記を実現するためにも、改めて自店の数字を確認していくことが重要です。
チェーン店であっても、立地によって客層が変わり、売れ方に違いがあるからです。
売れている曜日、時間、商品・サービスを確認し、店頭演出、スタッフ配置を変えていくことがポイントになります。

次に、お客様へのアプローチへの対応ですが、
本当にナーバスな方はそもそも来店していないと考え
従来通りの接客フローにそってアプローチをすることが重要です。

普段の接客においても、
ファーストアプローチの反応によってお客様対応を変えているように、
仮にナーバスなお客様が来店された際も、
ファーストアプローチの反応によって対応を変えるようにしていきましょう。

また、身だしなみでは、マスクをしているので顔の表情がわかりづらい、
また、私服で名札のない店舗などは、スタッフとお客様の区別がつかないなどのため
第一印象評価が下がる傾向にありました。

第一印象評価が下がると、
その後の接客スキルが高くないと買いにつなげづらくなりますので注意が必要です。

対策としては、笑顔の写真つきの名札をつける、
少なくともお店スタッフだとわかるものを身につけるようにしたいものです。

第一印象評価のアップで
withコロナにおける売上アップのきっかけを掴んでいただきたいものです。

withコロナにおけるテナント売上アップに興味のある方は

「withコロナにおける売上アップ手法大公開セミナーテキスト」をダウンロードください。

 

 

船井総研の丹羽です。

これまでのSCプロモーションは、
施設集客を上げるのが施設デベロッパーの役割で、
入館したお客様の買上率を上げるのがテナントの役割でした。

そのためイベントを中心にいかに施設集客を上げるかがポイントで、
不特定多数へのアプローチが多く、
必ずしも買いのモチベーションが高いお客様が多いとは限りませんでした。

コロナ禍において、施設集客がもとに戻ることは考えづらく、
また、平均的な滞在時間も減ってきています。

それらに対応するには、買いのモチベーションの高いお客様を特定し、
決定率のあがるプロモーションへの切替が重要になります。

つまり、これからのSCプロモーションは
テナントの買上率アップを施設デベロッパーが後押しすることがポイントになります。

例えば、
プレミアム商品券販売、送料無料、
バンドルフェア、シークレットセール、
受注会、試食会、試飲会、頒布会、
ワークショップ、体験、教室

これらを、各カテゴリーのキャンペーン、セール、フェア、イベントとして企画し、施設の取り組みとして、商圏内、施設内での認知度アップを図ることが重要です。

特に、GoToのような国の政策、エリアの政策は、施設の政策、各カテゴリーの政策と連携させ
一気通貫してたキャンペーン、イベントにしていくことが認知をあげやすく、
買上率、決定率アップしやすいです。

また、これからのSCプロモーションでは、
不特定多数に向けたプロモーションから特定多数に向けた
ダイレクトプロモーションへの切替がポイントになります。

お客様の利用実態によって、来店をコントロール（分散）させることで
3蜜を避けつつ、決定率の高い接客・サービスが可能となります。

売上を作っていくには、売上のピーク（トップ10週/52週）で、
商品と人（スタッフ）のチャンスロスをしないことが変わらぬ原則です。

コロナ禍においても、このトップ10週での売上を落とさないためにも
前後1週と期間を長くとり、顧客の来店をコントロールしていくことが必須です。

例えば、各テナントにおいては、
来店前に事前接客をしておく、在庫を見える化しておく、
さらに、来る日時を指定するといったことが必要になってきます。

また、曜日、時間帯別に接客方法、売り場作りを変えていくことが決定率アップには重要です。

これらの各テナントの取り組みを、各カテゴリーの企画とし、
施設、駅、商圏内のお客様に効率よく認知を上げていくプロモーション活動をしていくのです。

そのためには、入館客数、駅乗降客数はもちろんのこと、
各フロアごとの入店率、買上率をKPIとしておさえておくことが必要ですし
それらが、コロナの影響でどう推移しているかを数字として捉えていくことが大切です。

また、withコロナ時代の販促プロモーションの戦略立案、プロモーションコストの最適化のためにも商圏の変化、プロモーションの費用対効果を可視化していくことが必須です。

コロナの影響を踏まえた適切な販促プロモーションの実施を可能にするのが、
今回のシナラの商圏調査プロモーションパッケージです。

実績、事例を詳しく知りたい方は、 10月29日（火）に開催する下記セミナーにご参加いただければ幸いです。
https://us02web.zoom.us/webinar/register/4016021394797/WN_deRZV4JlRiiqwr8HMATwqQ

船井総研の山本です。

商業施設というものは日常的にありふれたものであり万人に親しみがあるものです。
それゆえに勘違いされている部分がとても多く、特に金融機関に誤解されている点が多いです。
筆者が過去に金融関係の方々と協議して驚いたのは以下のような考え方をされている方が多いということです。

・お客さんは来ているので、販促費を削ればコスト削減になるのではないか
→　集客・売上も減るということが想像できていないようです

・売場が荒れていてひどい、社員にやる気がない
→　コスト削減で人員を減らした結果手が回っていない、原因と結果が逆です

・無駄な在庫を減らせば資金効率が改善する、売り場の見通しも良くなる
→　在庫を減らせば集客力が落ちて売り上げも下がります

こういった誤った判断のもとに経営されると、
結果的に目先のコストは下がっても売上利益も下がってダウンスパイラルに陥る・・・
そういう失敗を多くの会社が行ってきたにも関わらず、
いまだにそのような誤解が跳梁跋扈しているというのが実態といえます。
もしかして、「ほかに打つ手が思い当たらない」というのが本当の理由ではないでしょうか。

一番目は、販促費の総額は変えずに、より効率的な媒体や手法にシフトしてゆくことが必要です。
広告代理店に丸投げするだけで自分たちで何も考えていなければそれはできず、必死になって調べ考えることです。

二番目は、そもそも立地が悪くて売れないなら撤退するかどうかの判断が必要になり、
そうでなければ投資して攻めの体制に変更するかどちらかの判断が必要です。
そのままズルズルでは徐々に衰退するのみです。
商圏や競合を調べて時期を決めて決断せねばならないことです。

三番目は、在庫の総額を変更せずに持ち方を変えることです。
その店の立地特性や客層・来店目的を入念に調べ、より高粗利で収益が得られる品揃えにシフトしてゆくことです。

どれも書くのは簡単ですが実現するのは容易ではないことばかりです。

過去に弊社がお手伝いした場合においては、
販促担当者を集めての勉強会や、バイヤー研修を実施しながら数か月かけて取り組んでゆきました。

ある程度分かっているがなかなかできないことを本腰入れて取り組まないとならない、というのが本当のところ。
アイデア一発、思い付きでなんとかなるほど甘い世界ではなく、
敵はあまりにも大きく険しいという認識のもとに取り組まねばなりません。

時間をかけられない場合は、外部専門家を活用するのが早道です。

船井総合研究所の佐伯です。

コロナも完全にWithコロナでワクチンが開発されるまでは、現在の
状況が続く見込みとなりました。もはやコロナに”適応”して、運営を
することが当たり前になります。
消費者の行動も
　１）事前情報の取得の習慣化
　２）店内回遊の短縮
が当たり前になりつつあるのが、大きな変化と考えています。

これまでもデジタルへの投資、デジタルでのマーケティングということが
よく言われていましたが、もはやデジタルを活用できるところは顧客の入
りがよく、そうでないところは入りが悪いと徐々に差が大きくなっている
のではないでしょうか。

なぜなら１）にあるように
「そもそもお店がやっているのか？」「それほど混雑していないのか？」
「行ったタイミングでセールがやっているか？」
「好きなテイストの商品があるか？」
などお客様が事前に調べて、来店することが当たり前になり
その時点で情報を共有できるお店には来店動機が芽生え、来店しますが
そうでない店舗はスルーされる率が高くなっているからです。

もはや事前情報の提供は必須と言えます。

提供する情報の中で最近の事例でヒットしているものとして
お客様にためになるTipsを投稿することで、お客様の目に留まる率を
上げることができたというもの。例えば、扱っている商品の洗い方、収納の仕方、
カラーの合わせ方などが該当します。お客様の立場になった時に知りたい！
知っていたら得する！情報を発信できるかが大事になります。

SCの視点としては、こうしたデジタルな取り組みの成功例を施設内で
収集し、共有し、横展開ができる体制になっていくことがより求められます。

テナントのアカウントの管理、その情報の可視化を徹底し、業績に向上する
デジタル活用を今一度、後押ししていければと思います。
（SC側がアカウントを作成し、可視化するシステムを加えた上で提供も１つの手段です）

店頭でのオペレーションが3密（密閉、密集、密接）回避を求められるのと同様に、
テナントリレーションも3密回避を進めていくことが求められます。
店頭同様に、リアル、対面重視のやり方を避けなければならなりません。
つまり、店舗巡回、店長会、集合研修やテナント本部との面談の在り方も見直す必要があります。

チェーン本部、デベロッパー各社において、
zoomなどを使ったテレワークが進みはじめているように、
テナントリレーションにおいても積極的にデジタル対応することが求められます。

とは言え、withコロナでの施設集客、施設売上のつくり方を理解した上で、
テナント本部と連携しながら、テナントをサポートしていくことが必要です。

また、デベロッパーとチェーン本部の共通の評価軸（ＫＰＩ）と目標を再設定して、
計画的に店舗をサポートしていくことが求められます。

これまでの共通の評価軸は、月坪×伸び率でしたが、入店率・買上率までカバーすることが重要です。

というのも、withコロナでは、分散集客が求められるので、
これまで以上に入店率、買上率を最大化しなければ売上がつくれないからです。

入店率、買上率を最大化するために、デベロッパーには、「施設集客の見える化」、
チェーン企業には「在庫の見える化」が求められます。

この施設集客の見える化や在庫の見える化ができれば、店頭での商品ロスがなくなります。
また、スタッフ数の最適化により人時生産性をアップすることもできます。
つまり、店舗の利益を最大化することが可能になるからです。

デベロッパーとテナント店長とチェーン本部がリアルタイムでこれらの情報を共有し、
ＰＤＣＡサイクルを回すことが、withコロナにおけるテナントリレーションではないでしょうか？

上記機能をインストールしたiPadなどが各テナントに配布されれば、
ペーパレスで情報を一元管理することができます。

テナントリレーションはデータに基づき、短時間で成果の高いものになりますし、
リアルな対面がなくても、チャット機能を使って指示もできるようになります。
また、研修もオンラインで参加率の高いものになります。

デジタル対応で、これまで以上に接触頻度を増やすことが可能ですし、
業績アップに貢献していくことができるようになります。

wihコロナ、アフターコロナに向けて
デベロッパーとテナント店長とチェーン本部がリアルタイムで情報を共有し、
ＰＤＣＡサイクルを回す、新たなテナントリレーションに挑戦してみては如何でしょうか？

なお、適切なツール、指標、サポート体制など導入にあたっての具体的な相談のある方は、
お気軽に弊社までご相談ください。

４月に入ってから小売・外食の業績が一段と悪化しています。
また、非常事態宣言もあり都市部の大型店は店舗閉鎖になり、営業自粛している店も増加しました。
宿泊業へのダメージはかなり深刻です。
伝染病からはじまり、経済恐慌へと突入しているのが現在の状況です。

一方で、このような状況下でも業績が伸びているものとしては、食品物販・通信販売・弁当・ケータリングなどがあります。
もちろんこれらは一時的な傾向とみることもできますが、どうも今回のコロナ騒動は「オールドビジネス」と「ニュービジネス」を分断する大きなきっかけになりそうに思えてなりません。

あらゆるビジネスセクターには「古い昔からの伝統的なやり方」と「新しいやり方」が共存しています。もちろんそれは双方ともに価値があるから共存しているわけですが、それが今回の騒動で「時流の進むスピード」に拍車がかかったように感じられます。

たとえばですが、小売店ではメーカーさん問屋さんとの商談はこの先もリモートで可能なのではないでしょうか。あらかじめサンプルを送付するなり、商品画像を複数枚画面に写してプレゼンするなりしながらリモートミーティングで商談が可能になります。車やハンドキャリーで商品を運んでは本社を訪問して・・・を繰り返していましたが、リモート化することで問屋さんの時間的負担は大幅に減ります。

相変わらず遠隔地に大人数でわざわざ訪問する「儀式」を要求する組織もあります。
しかしそれも受託者にとっては工数費用に含まれて計算されていること。
それはお互いにとって無駄なことではないでしょうか。

一方でリモート会議に対応するオフィススペースが絶対的に足りていないところが多いと思います。コロナ終息後はブースを多数設けて個々人がリモート会議する環境をオフィス内にととのえる必要が出てくるでしょう。
いきなりすべてがリモートワークでは、社員同士のコミュニケーションがとれませんし、マネジメントもやりづらいという職場が大多数でしょう。

今回の経済変動は、自社の中にひそむ古い要素、それをあぶりだして習慣を変革する大きな機会が訪れているように感じます。

船井総研の佐伯です。

先日、蕎麦屋で募集広告を出したら募集が倍増したという事例がありました。
当初は「伝統的な蕎麦屋です！週に5日以上募集」
のような一般的なキーワードでの募集をしていました。

ただ想像の通りこれでは全く人が集まらず・・・・。

急に集客を倍増させた広告とは
「業務時間中、誰とも話さなくてもいい仕事です。」という広告の打ち出しでした。
これに変更してから2週間の出稿期間中に
50人からの募集を集めることができたと。

どんな仕事も本当に求める能力は
マネジャー以外のプレイヤーだと
要素分解をすると一部であることが多いです。

蕎麦の場合では、人とコミュニケーションを取ることよりも
丁寧に、黙々と蕎麦を打てる根気強さが何よりも重要です。

不特定多数と話すことが嫌な人はたくさんいます。

こうした人達に向けたメッセージにすることで
反応をあげることができるのです。

特に以下の～だけ仕事を切り離すのは手軽に取り組むことができます。
・手を動かすだけの仕事
・書くだけの仕事
・話すだけの仕事

人が足りない今は
超人的な人を求めるよりも
一部を秀でている人を集めるという視点が
大事になってきます。

コロナの収束がいつになるか予測ができない状況ですが
将来を見据えて
手を考えていきたいですね。

この商圏（客層）の変化は下記のような様々な場合におこります。
・商圏内に競合施設が出店
・商圏内の既存施設がリニューアル（自施設も含む）

首都圏では、商業（複合）施設の開発・リニューアルが続いています。
これらの開発・リニューアルで、既存施設の売上が下がることは希で、
むしろプラスにふれます。
例えば、渋谷商圏において「スクランブルスクエア」「フクラス」
「パルコ」の開業は、渋谷エリアの商圏拡大につながります。
ただ、商圏が拡大して、施設客数が増えているにも関わらず、
売上が下がってしまう施設・テナントが出てくるのも事実です。
そういった店舗の特徴は、大きく２つで、一つはネガティブ
（しかたないといった消極的）な理由で選ばれていた店舗、
こういった店舗は比較対象となる店舗が増えることで、
客数が減ることになります。
もう一つは、同一チェーン店の出店により、客数をシェアすることになる店舗です。

そういった店舗は、下記のように、商圏（客層）の変化に対応できていないのが実際です。

インバウンドがとれる立地に変わったのに、免税対応していない
オフィス需要がとれる立地に変わったのに、従業員向けに対応していない
ベビーカーがとれる立地に変わったのに、子供向けの商品・サービスがない

一方、チェーン店であっても数字がとれている店舗は、商圏（客層）
に合わせた売り方ができています。
それにより、自力集客できるチェーン店が伸びています。

施設テナントにおいて、売上、客数といった数字は、お客様の支持率です。
つまり、このお客様の支持率の変化に合わせて対応していくことが重要です。
売上構成比×伸び率が高い部門、商品、それらが、どんな客層に支持されているのか、
あるいは支持されなくなってきているのかを丁寧に検証し、
仮設を立てて行動していくことがポイントです。
ぜひ、チェーン店であっても、商圏相応、力相応で一番化を目指してもらいたいものです。

船井総研の山本匡です。

テクノロジー系ベンチャーの方々と情報交換をしていますと、
いろんな新しい取り組みを知らされます。
先日は、レストラン向けに配膳ワゴンを動かす装置について議論しましたが、
既存のものは特定のマーキングに沿ってしか運転できないため、
前が詰まると渋滞したりと、あまり使い勝手がよくない状況です。

これを回避して、さらに高度な操作ができるようになるためには、
空間全体をマッピングして、その位置情報に基づいて
運転するシステムができるとのこと。
ただしマッピングには結構な時間と費用もかかるようで、
実用化といえる状況になるにはまだ時間がかかるようです。

流通店舗系のシステム開発は、
主として製造や物流ステージで活用されるものが中心で、
店舗レベルで活用されているものは
おおむねローテクなものばかりです。
POSなど管理システムは多少進歩しましたが、
たとえば巨大な店舗での館内物流を自動化させるというのは
実現していませんし、清掃ロボットにしても
やっと今後導入されるかどうかという状況です。
これも導入される施設はまだ限られた状況といえるでしょう。

さらには調理となると、人力によらずに料理を提供するには至っていないのが現状です。
しかし、これもたこ焼きを焼いたり、コーヒーサービスをするロボットなどが
出来つつありますので、時間とともに少しづつボトルネックを解消してくる可能性があります。

店舗のキャッシュレス化と同様に、こういった自動化システムが進化してくると、
より少ない人員で運営できる業態が増えてくる可能性があります。
システム化＆ロボット化のメリットは人員削減だけではないのですが、
どちらかというとそのニーズが現状強いように思えます。

amazon goは省人力化を主目的としたものではなく、
顧客がレジに並ばなくてもいいようにという「顧客満足」のための取り組みです。
一方で中国などの無人コンビニは省力化のためのもので、
これらは結果としてはあまりうまくいってないようです。
人がいない店では売上も上がらないというのが現状です。

新しい技術が現状の課題を即解決するほど簡単な話ではないですが、
人手不足・売上減少に対応するためには省力化のための
ロボット開発は今後も進むと思いますので、
引き続き調査してゆきたいと思います。

小売業の店頭販売高がなかなか伸びない中で、売場面積は増加する一方です。
売場面積あたりの販売高は全体としては低下の一途であり、
都市部の商業施設では「粗利高の高い業態」が優位となってきました。
アパレルはSPAショップばかりですし、雑貨も無印良品やニトリのような
企画製造販売型が主軸となって久しいです。
大都市では以前からこのようになりましたが、改めてみてみますと、
地方都市においても製造直売で粗利率を上げる取り組みが
効果的なのではないかと思われます。

米国NY郊外にスチュ・レオナードという有名なスーパーがあります。
もう30年ほど前から注目され、日本からも多数視察ツアーが訪れています。
この店は建物の大半が工場となっており、売場は全体の1/3ほどでした。
コーヒー工場、牛乳工場、クロワッサン工場、寿司工場など、
多くの製品を店内製造しては販売するという店でした。
ですので店頭のSKU数はとても少ないながらも、いいものが安いと
大変人気の店でした。
25年前に視察した際、日本でもこのような製造販売のお店がもっと
増えるのではないかと思っていました。
しかしその後、売場を真似た店はありましたが、
これだけ大規模な製造工場を伴った店はまだないといえます。
（ここ数年、スチュレオナードは新規出店を増やしているようです）

総合型店舗で製造直売というレベルではないにせよ、
単品レベルでの製造直売店はすでに事例があります。
最近視察したなかでは、「日本酒」「ワイン」「しいたけ」
「ハム・ソーセージ」「お茶」「生ラーメン」などを自社工場を設けて、
自社製品を直売することで高粗利化しているお店があります。
横浜に新しく開業した「ハンマーヘッド」では、
洋菓子などのファクトリー併設店舗が複数見られます。

いまは単品レベルでの取り組みが多く、
観光立地など成立する立地がまだ限られている状況です。
ですが、今後こういった製造直売型の店舗開発は要注目と感じられました。

船井総研　山本