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ＳＣ運営をされている方におうかがいしたいのですが、みなさんのＳＣのインスタフォロワー数は何名程度でしょうか。
多くのメジャーなＳＣや駅ビルのフォロワー数を見てみますと、だいたい１万人程度。多くて２万人といったところでしょうか。
ＳＮＳ告知での集客力はどの程度でしょうか。
ＳＣの規模年商集客力から見て、このフォロワー数では少し寂しいですよね。
（もちろん、LINE公式で頑張っているところはありますが・・・）

一方で、頑張っている大手ナショナルチェーンさんは数十万～数百万となっていますね。
ＳＣオペレーターの方にお伺いしますと、ＳＮＳ運用の多くは外部運用委託されていると聞き及びます。
はたしてその費用対効果はどのように評価されているのでしょう・・・。

私共がお手伝いしている単店ショップで、インスタ販促で成功している店は多数あります。
多くはフォロワー数１万以上になっていて、単店でこのくらいの数になると、イベントや新商品発表の集客がインスタだけでできてしまいます。

ＳＮＳ販促は社員で役割を決めて、投稿テーマや写真の色調なども決めて投稿します。
フォロワーを増やすための仕掛けもあれこれと実施しています。 ほとんどコストはかかりません。
ＳＮＳで基礎集客を確保して、ときどき地元メディアや雑誌取材などを受けることで商圏拡大ができるという、よい流れになっているところが多いです。

インスタなしでは成り立ってないような店がどんどん増えていますよね。 いまさらながらではありますが、ＳＣや駅ビルでもＳＮＳの効果的活用にもっと意欲的になったほうがよいのでは？と感じます。

新型コロナの影響もあり、社会的にオンライン化が加速している昨今。小売業においても様々な企業が相次いでECサイトを再強化しているのは、皆様もご存知の通りだと思います。

しかしこのような潮流とは裏腹に、今年に入ってから弊社へのお問い合わせで急激に増えているのが、「リアル店舗の出店相談」です。なぜこのようなことが起こっているのでしょうか。

 

一般的にECは店舗よりもコストが低いと思われがちですが、ECを強化する企業が増えれば増えるほど、競合が多いアイテムを中心に、多くの広告費がかかるようになってきました。

さらに燃料高騰や円安といった煽りを受け原価や配送コストが上がっている一方、価格転嫁が難しいこともあり、ECが本来持っていた高利益率、というメリットがどんどん薄くなっていきている現状があるのです。

 

その反面、リアルの店舗はその立地や商圏によっては競合が少なく、ECよりも広告費が抑えられ、効率的に運営すれば利益率も十分に確保できることから、最近になってその価値が見直されてきています。

実際、コロナの影響で多くの店舗が閉店する中、D2Cブランドなどが空き物件となったテナントにリアル店舗を出店する例が増えてきています。これらの店舗で注目すべきところは、従来のように“売ること”を目的とはせず、“顧客接点を増やすこと”を目的としている点です。

 

D2Cブランドの店舗の多くは、EC送客を主目的としています。つまり、ショールーム型の運営を行い、アプリ会員数など、売上には直結しないKPI設定に特化することで、オフライン上でECサイトの顧客を集める活動をしているのです。

このような店舗を出店することで、自社がメインターゲットとしたい顧客層が多く住むエリアに特化した販促ができるようになるので、オンライン上での“広告合戦”を繰り広げるよりもずっと販促費を抑えることが可能となるのです。

 

このような例を見ると、D2Cブランドに限らず、多くの企業が今一度ECとリアル店舗のあり方を見直す局面にあるのではないかと思います。

具体的には、ECとリアル店舗を別々の販売チャネルと見るのではなく、EC・リアル店舗を組み合わせながら、自社の強みを活かした販売戦略を立てることが必要になっている、ということ。

 

例えばもともとリアル店舗に強みがある企業では、ECはあくまで店舗送客の一環として位置付けることもできるでしょう。近年一部のECサイトで、「店舗で受け取れば送料無料」という打ち出しが目立つのはこのような背景があります。

ＥＣで購買された商品を店舗で受け取ってもらいつつ、来店による追加の購買や固定客化を主目的とする…そういった戦略が求められているのです。

 

ここまでのお話を受けて、OMOという言葉を思い浮かべた方もいるかもしれません。しかしその本質は、顧客との接点が「いつでもどこでも」存在することである、という点に注意が必要です。

単純にOMOを行なうのではなく、本当に買ってほしい商品・場所までどのように顧客を誘導するのか、その一環として戦略的にOMOを行なっていくことが重要です。

 

結局、ECの限界やリアル店舗の新しい動きは、企業が次のステップを考えるヒントを与えているといえるでしょう。

自社の強みを活かしてECとリアル店舗をどのように組み合わせていくのか、少しでも迷ったりご興味のある方はぜひ弊社へご相談ください。

船井流では
　集客商品（入口）
　収益商品（出口）
　品揃え商品
と言います。では、品揃えの役割とは何でしょうか。
この答えは「世界観」にあります。

集客力も弱いし収益性もいまいち、そんな商品は何のために存在するかというと、その店や会社が「何者」であるかということを表現するためにあります。

多くの店は世界観を形成するための商品を「低効率」と切り捨てがちです。
しかし、それらはもともと低効率なのであって、売れない場所に陳列されていることが多く、それらをさわっても業績は伸びないのです。
それ以上に、その店がどういう店なのかを「非効率」な売場を活用して表現することのほうがお客様にとってインパクトのある印象深い店になります。

「スーパーストア」（スーパー、ホームセンター、ドラッグストアなど）の多くは、世界観というものが希薄です。
多くは売れる商品をデータを見て上から順番に並べているので、どの店も同じように見えます。
（スーパーストアの中でも、ハンズマンやドンキのように世界観にあふれた店もあります）

一方で「セレクトショップ」には世界観があります。誰に何をどう提案する店なのか明確です。
アパレル雑貨はもとより、食品でもカルディなどは世界観にあふれています。
無印良品、ロフト、ユニクロなどのチェーン店も世界観を大事にしています。

小さな会社が生きていくために売上をつくるには「入口」と「出口」の確立が最優先。
もうちょっと大きくなってきて、さらに飛躍したい会社に必要になってくるのが「世界観」です。
最初から世界観があるに越したことはないのですが、入口出口がしっかりしていないと売上がとれません。
見た目だけかっこよくて売れない店になってしまってはもったいないですね。

ある程度会社が大きくなってきたら「世界観」の完成度を高めることで、さらに次の成長ステージに入ることができます。
小企業の中堅企業化というのは基本的にそういうステップになります。
そしてこの入口出口というのは時代や競合状況に応じて変化させてゆく必要もあります。
ブランディングというのは大切なのですが、それは自社のファンをつくりリピーターを育成するためであり、まずは入口と出口を確立して、集客収益を高めることが大事になりますね。

同じような業態で、売れているお店と売れてないお店の違いは何でしょうか。
それには「入口」と「出口」を見定めることが重要です。

「入口」何でもってお客様を集めるか
「出口」何を売って自分たちが儲けるか
これがしっかりと確立しているかどうかが、その店の強さ・ビジネスモデルの完成度の高さといえます。

業績を上げるための肝になるのは「入口」「出口」を確立して、その宣伝をすることになります。
そのお店や会社が「入口」（集客力）が弱いのか「出口」（収益化力）が弱いのかを見定めることが大切です。
（もちろん、両方弱い場合もある）
入口は、商品でつくることが多いですが、

ここを誤って認識している店や企業は、とても多いのです。
集客力が足りない店ほど「来たお客様にどう売ろうか」を議論したりしています。売場づくりや接客にばかり注力しています。
やたらと買上率が高い店はだいたいそうです。おなじみさんは来ますが新規客が取れず先細りします。

一方で低収益商材だらけの店ほど「もっと集客を、イベントを」と言います。集まった、数売れた、それを目標に頑張ってしまっています。こういう店は集客はまあまあいいので、売って儲かる高粗利商品を開発することのほうが大事なのです。（もちろん集客が伸びるに越したことはないですが）

入口・出口と力点を正しく見定め、宣伝策をからめて販売拡大ストーリーを構築することが大切です。

みなさんのお店の入口・出口は明確になっているでしょうか。
かつて入り口だったものが、いまはそのパワーを失っている
かつて出口ににしていたものが今はもう儲からなくなってしまっている
そういう状況になっていないでしょうか。
もしそうであれば、新しい入口・新しい出口を育てる必要があります。

さて、これからの店づくりには入口と出口だけではなく、ほかにも大事な要素があります。
次回のメルマガに続きます。

近年、チェーンストアを中心に“憧れの本店”を作るケースが増えています。

憧れの本店とは、SNSを中心に話題性のある「体験」を提供することで、自力集客ができるような店舗を指します。

この憧れの本店では自社の商品が主力商材ではなく、「体験」そのものが商品です。立地も原宿や銀座といった一等地ではなく、都心からアクセスの良い郊外に立地しており、従来のフラッグシップとは異なった、一種のテーマパークのような様相を為していると言っても良いでしょう。

 

例えば新潟の燕三条市にあるスノーピークの本社は、隈研吾氏が設計したスタイリッシュな建物の中に温浴施設やレストランなどが設置され、スノーピークの製品とともに非日常感を体験することができます。

ここで重要なのは、あくまで体験が“主”であり、製品は“従”であることです。この施設には物販スペースもあるものの、その場で購入させることを目的とはしていません。

スノーピークのコンセプトが反映された統一感のある施設の中で過ごしてもらうことで、スノーピーク自体の“ファン”となってもらい、後日オンラインストアや近くの店舗を通して製品を購入してもらうためのきっかけ作りを行なっているのです。

さらに、ここに訪れた顧客がその体験をSNSで発信することで、新たな顧客を開拓してくれる、という側面も持ちます。

 

このように憧れの本店づくりは、洗練された体験を顧客に提供することで、➀製品ではなくブランド自体に興味を持ってもらい、➁これを入口に長く自社の商品を使い続けてもらいながら、➂顧客自体に集客の一部を担ってもらえる画期的な手法なのです。

 

過疎化や高齢化が進む中、出店しているショッピングセンターの立地によっては、基礎集客があてにできないような状況が今後加速していくでしょう。一方、基礎集客がある都心の商業施設では、出店コストが高く数も限られてきます。

そのような中でチェーンストアに求められるのは、このような憧れの本店をつくって顧客を生み出し、オンラインストアや近くの店舗と組み合わせて新たな販売チャネルを作ることです。

 

しかし冒頭でもお伝えした通り、憧れの本店は従来のようなフラッグシップとは一線を画した新たな店舗モデルです。単純な商品展示の場としてではなく、顧客が喜ぶ体験の提供場所を作るには、立地やコンセプト設計などで新たな視点を持つことが必要になってきます。

言い換えれば、過去の経験や実績、勝ちパターンが通用しない新たな業態モデルと言えるでしょう。

 

船井総研ではこのような業態モデルづくりもお手伝いをしております。自社だけの憧れの本店を作ってみたい、という方はぜひご相談ください。

観光やインバウンド客層も動き出し、大型店舗のリニューアルも増加し、業界的にはいよいよこれから新規出店・・・という盛り上がりがあるのですが、一方で土地代と建設コストは非常に高騰しています。

コロナで土地代が下がるかと思いきや、一等地はむしろ上がっています。
ローカルの事案でも、地主が強気の値段で売りに出している話を耳にします。
ステイホームからリモートで都市部のオフィス需要が減少して建設コストは下がるかと思いきや、銀座など大都市圏では大型再開発が盛んであり、物価高もあって大都市だけでなく地方都市においても建設工事についてはコストアップの一途です。

店を新たに開発して攻めたい時期ではあるのですが、特に大型開発においては「建設コストが安い時期に開発する」というのが基本原則になります。投資してしまったものは後から取り返すことができません。

そのため、これから店舗開発を考えるには「居抜き開発」も工夫してゆかねばならないと思います。
大型店の居抜きは物件条件が合うかどうかですが、専門店開発はむしろ居抜き物件に集中して新規案件を探すほうが適しているように思います。

私共のご支援先様でも、蕎麦屋の居抜きでラーメン店を開発して、当初は苦労されましたが、２年ほど頑張っていたらグーグルマップの口コミで高評価が増えて、いまでは行列繁盛店になっている店もあります。

もう一つは投資コストがあまりかからない「軽装の開発」を行っていくことです。
これも私どものご支援先様で、ホテルの屋上にテントサウナをつくったり、近くの湖の湖畔にサウナ小屋を建てるなどの取り組みをしている宿泊施設があります。
「メゾネット」スタイルの軽い建物で新しいホテルの開発にチャレンジされている例もあります。
グランピングなど、広い敷地となると土木コストがかかってしまうこともありますが、小さな敷地で開発できるビジネスモデルであればチャレンジしやすいです。

しばらくは新規に大きな手は打ちにくい時代ではありますが、コスト相場もある程度待てば落ち着くかもしれません。
焦らず好機をうかがうことも必要と思います。

皆さんの施設に入居しているテナントには、全国で展開するようなチェーン店舗も多いかと思います。

ご存知の通り、チェーンストアは本部が集約したデータをもとに、店舗設計やオペレーション、品揃えなどを決定しており、どこに出店しても一定以上の実績を出せる仕組みを整えています。

この仕組みは店長の力量で売上にバラつきが出ない点では優れていますが、入居している施設に最適化されている訳ではないため、館やフロア、業種のポテンシャルを十分に活かし切れていない場合も多いのです。

逆に言えば、本部で設計された仕組みの一部を、自身の施設に合わせたものに変えてもらうだけで、売上のトップラインを上げることも可能になるのです。

そこで本日は、館とチェーンストアのポテンシャルを最大限に活かして、売上を最大化するための方法についてお伝えします。

 

施設内のチェーンストアにテコ入れをして売上を最大化するには、チェーン本部と館の間で共通の評価軸を持つことが重要です。その評価軸になるのが、月坪売上です。

チェーン本部と連携し店舗の月坪売上を、館全体の平均とチェーン内の平均の両面から比較していくことで、お互いの良さを十分に活かしきれているのかを検証することができるようになります。

店舗の月坪売上が館の平均よりも下回っていれば、施設のポテンシャルを十分に活かせていないことになりますし、チェーンの平均を下回っているのであれば、そのブランドを活かせていないことになります。

検証の結果、改善の余地があるのであれば、デベロッパー側とチェーン本部で保有するデータを出し合い、その施設における最適解を探していくことが求められます。

例えば、館のトップ10週の買い回りデータや消費データをもとに、在庫や人の融通をチェーン本部に働きかけたり、チェーン全体での売れ筋や主要な顧客層といったデータをもとに、館のキャンペーンやイベントを開催したりする、などが考えられるでしょう。

 

皆さんの施設でも店長会議などを通して、このようなデータをチェーン側に提供しているところも多いかと思います。しかし、実際には本部にまで情報が伝わっていなかったり、店長だけで働きかけても本部が動かないことも多くあるのです。

重要なのは、デベロッパーとチェーンの本部が相互理解を深めて、個別最適化した店舗を協力して作り上げていくことです。

そのためにも、本部とのやりとりを店長だけに任せるのではなく、デベロッパー側からも積極的に情報交換を働きかけていくことが求められるのです。

 

ぜひ皆さんも、施設内に出店するチェーン本部との関わりを強め、館とチェーンブランドのポテンシャルを最大限に活かした店舗づくりに挑戦してみてください。

南町田に続き、ふかや花園や平塚に新しいアウトレットモールがオープンしています。
アウトレットモールは大型商業施設のなかでは観光客のウェイトが大きな業態であり、広い商圏から集客するタイプの店となります。
もともと米国ではじまって日本でも20年ほど前から本格的に展開されるようになってきました。

米国のアウトレットモールにも様々なタイプがありますが、大都市から一定程度離れた観光地内に出店している場合が多いです。
90年代にはこのようなアウトレットモールは日本になく、米国に訪問していずれ日本もこういう時代になるのかと思っていましたが、
いまや御殿場などは世界屈指の巨大モールになっており、売上的にも相当なものとなっています。

御殿場や軽井沢などの大都市から離れたアウトレットモールは、ラグジュアリーブランドを多数導入して「わざわざ来訪」を促せるような構成になっています。スペシャルティ感を重視して、あんまり日常的なものは入れないで「特別な館」になっています。
一方で、南町田やふかや花園や平塚などは大都市から近く、近隣人口も多い立地になります。

既存アウトレットモールは集客が「土日祝集中型」になりやすく、結果として飲食店がしんどい状況になりやすいです。
多くの飲食店が平日閑散・土日は大行列で顧客からも苦情が来たりしています。なので、施設側としてはなるべく平日集客を増やしたい。

平日集客を増やすには食品や生活用品など、どこにでもあるような普通の店を導入することになります。
そうすると、モール全体の「スペシャルティ感」が薄れてしまいます。
アウトレットと聞いてわざわざ遠くから来たのに、これじゃあ地元のＳＣとあんまり変わらない・・・とお客様が感じてしまうと、商圏を広げることが難しい。
このへんのバランスは本当に難しいところで、各社とも工夫をなされているのが興味深いです。

テナント側にも、日常品ではあるのだけれどもデザイン性や特別感を重視した「日用品なんだけどスペシャリティ感もある」という店が期待されるところです。

観光客は普段目にしないような特別なものを期待する、その一方で近隣顧客を呼ぶには日常的なものも取りそろえる必要がある。
駅ビル・モール・デパートなど、これから観光客を取れるだけ取りたいという現状で、最近の新しいアウトレットモールの取り組みはとても参考になるところが多いと思います。

皆さんは店舗全体やアイテムごとの“売れるルール”を知っていますか？

売れるルールがわかれば、計画的に「売りまくる」ことができますし、似ている商品のルールを応用すれば、新商品などでも売れ時を予測して陣列や在庫数を工夫することができます。

そんな売れるルールを見つけるためには、PDCAサイクルを回す上でたった２つのポイントを意識するだけで良いのです。

本日のコラムでは、売れるルールが見つかるPDCAの２つのポイントについてお伝えします。

 

➀売れている商品に着目する成功発見型のPDCAを回そう

客足や在庫量、売上…皆さんは普段からこういったデータを分析して店舗戦略を設計されているかと思います。ここでよくやってしまうのが、売れない商品に着目して売上を伸ばそうとする「課題解決型」のPDCAです。

確かに売れない商品を見出して発注量を減らしたり、陳列方法を変えたりすることも重要です。しかし、これまでのコラムでもお伝えしている通り、売上を最大化するための基本戦略は「売れるときに売りまくる」です。

これを行動ベースで言い換えると、データを通して売れ筋を見極め、なぜその商品が売れたのかを分析して行動に移す、ということになります。これが売れている商品に着目した「成功発見型のPDCA」です。

ついつい、「売れているから後回しにしよう」と放置しがちですが、売れている商品にこそ着目してその理由をルール化することが、売上最大化の近道になるのです。

 

➁週別管理でPDCAを高速に回そう

なぜ売れたか、を分析するためには、店舗の数字には表れない様々な要因も検討する必要があります。例えば天気や気温、曜日、館のイベントなど…こういった要因とデータを結び付けるには、“記憶の新鮮さ”と“検証の回数”が重要です。

月別での管理では、売れた理由の検討に抜け漏れがあったり、その理由を確かめるための検証回数も少なくなってしまいます。

季節性の高いアイテムなどは、売れる理由がわかる前にシーズンが終わってしまい、毎年ルール化できない状態が続く、ということも珍しくありません。

〇℃になったらサンダルが売れる、〇℃になったらキャップが売れる、といったようなルールを見つけるには、毎週月曜日に直近1週間のデータ集計と分析を行ない、火曜日には実行に移す…といった高速のＰＤＣＡを回していく必要があります。

 

いかがでしょうか。

ここまでご紹介した内容は誰でも簡単に取り組める内容だと思います。しかし、たったこれだけを押さえることで店舗の売上が大幅アップすることも珍しくありません。

売上最大化のファーストステップとして、ぜひ明日から「週別の成功発見型ＰＤＣＡ」を実践してみてください。

今年のＧＷの観光地は全国どこも大盛況になると予測されます。
帰省が増加して、ＳＣの集客も高まると思われます。
こういうチャンスこそ、「過去最大日販」をとれる体制を準備することが大事です。

商品在庫の確保、製造体制の手当て、人員の確保、レジ台数の増加、屋外出店事業者誘致、
店外広告にイベントにチラシＳＮＳと、このタイミングでやれることをすべて取り組むことが必要です。

小売店舗の年商は最大日販と連動します。なので売れるときにどかんと売ることで、年商も底上げされます。
すごく単純なルールではあるのですが、えてして「売れないときにどうしよう」とばかり考えがちです。
売れないときに努力をしても報われ度は少なく、売れるとき努力するほうが何倍も効果的です。

あらためて「売れるときに売りまくる」ために、いまからＧＷにかけて十分な作戦を練っておくことが大切になります。
ＳＣにおいても臨時駐車場確保や警備スタッフ確保、催事業者さんの導入など事前準備が必要なことが多数ありますが、
大切なことは店舗の皆さんとともに「売ろう、売りまくろう」という熱意で臨むことです。

現場の皆さんにも、過去最大日販を突破することで自信をつけて「成功のイメージ」を持っていただくことが大切です。
「どうせ・・・だから」という「不成功のイメージ」にとらわれていて元気のない店もあるかもしれません。
このチャンスを生かして「自分たちでもやればできる！」というイメージを持っていただけるよう、
館内のムードメイクもすすめていきましょう。
勝負どころで力の限り勝負する、それがもっとも効率的効果的な作戦となります。