文房具カフェ

「文房具カフェ」

 表参道に変わったカフェ?である文房具カフェがあります。
ここは店内が文房具、それも高級なものから色々と揃えられており
少し高いドリンク代金を支払うことで、文房具をいくら使ってもいいという
コンセプトで運営をしています。

運営しているのは東光ブロズという小規模の文具卸店で、
卸店だからこそ安く文具を仕入れることができるため
こうしたコンセプトのカフェを低コストで運営できています。

この文房具カフェは最近業績を伸ばしているのですが
その起点となっているのが「アニメなどの既存コンテンツとのコラボ」です。

最近もヒーローアカデミアや文豪ストレイドッグスなどのアニメ作品との
コラボを展開して、話題になりました。

コラボを成り立たせている重要なポイントとして
社内デザイナーの存在があります。

社内デザイナーがいるからこそ、
こんなコースターを作ってみてはどうか?
こうしたキャラクターカップを作ってみてはどうか?
と自分たちでコラボの際に提案を可能にしています。

こうして実現した商品は
店頭で販売をするだけでなく
ネットショップでもオリジナルグッズとして販売をして
売上に貢献をしています。

卸は業界として
特に中小規模の企業が厳しくなっています。

こうしたときにメーカーへいくか?
小売にいくか?という選択肢がありますが
東光ブロズは文房具カフェというある意味小売りに近い機能をまず持つことで、
コラボレーションを実現し、
コラボレーションの中でデザインを駆使してメーカー的な立ち位置に
立つことができました。

デザインは1つ差別化の要素になりますが
それだけを活用するのではなく、
アニメのような既存コンテンツにデザインを加えることで
より簡単に差別化を実現できます。

百均で鬼滅の刃の炭治郎柄のコースターなども売っていましたが
鬼滅の刃に関しては、どの企業も”無理やり?”コラボに躍起になっていますね。

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【コロナ化における覆面調査でわかったこと、その対応策とは?】

今年は、コロナによって覆面調査をとりやめる施設、チェーンも多かったのではないでしょうか?

一方、withコロナへの適切な対応をしていくために、
覆面調査を実施した施設、チェーンがありますが、これまでとは結果が大きく違っていたようです。

特に、第一印象評価の入店前、入店時、みだしなみと
接客スキル評価のファーストアプローチの点数が低くでる傾向にありました。

理由は大きく下記の2点になります。

①withコロナで店頭人員を削減している店舗が多い
(店内作業を優先し、店頭まで気が配れない)
②withコロナでお客様へのアプローチを遠慮している店舗が多い

施設インテナントは、コロナ関係なく、
インストアシェア(自店入店/施設客数)を上げていかなければ売上をつくっていくことができません。

特に、コロナによって施設客数が下がっている場合は、
これまで以上に入店率をあげていく必要があります。

店頭人員を削減している場合の対応策としては、下記の2点があります。

①店頭演出でカバーする(セルフで入店を促す)
②ピーク時のみ店頭での声掛けを徹底する

上記を実現するためにも、改めて自店の数字を確認していくことが重要です。
チェーン店であっても、立地によって客層が変わり、売れ方に違いがあるからです。
売れている曜日、時間、商品・サービスを確認し、店頭演出、スタッフ配置を変えていくことがポイントになります。

次に、お客様へのアプローチへの対応ですが、
本当にナーバスな方はそもそも来店していないと考え
従来通りの接客フローにそってアプローチをすることが重要です。

普段の接客においても、
ファーストアプローチの反応によってお客様対応を変えているように、
仮にナーバスなお客様が来店された際も、
ファーストアプローチの反応によって対応を変えるようにしていきましょう。

また、身だしなみでは、マスクをしているので顔の表情がわかりづらい、
また、私服で名札のない店舗などは、スタッフとお客様の区別がつかないなどのため
第一印象評価が下がる傾向にありました。

第一印象評価が下がると、
その後の接客スキルが高くないと買いにつなげづらくなりますので注意が必要です。

対策としては、笑顔の写真つきの名札をつける、
少なくともお店スタッフだとわかるものを身につけるようにしたいものです。

第一印象評価のアップで
withコロナにおける売上アップのきっかけを掴んでいただきたいものです。

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【SC経営のヒント586】新しい生活様式に対応して売上を上げるには?

船井総合研究所の丹羽です。

withコロナにおいて、売上アップに最も重要なのは買上率をアップすることです。

売上高=客数×客単価ですが、この客数はレジ客数であり、入館客数×買上率となります。

withコロナに限らず、台風、震災といった外部環境の影響は、入館客数に影響を与えます。

実際に、withコロナにより、入館客数が下がっていますが、
この入館客数の落ち込みを、買上率アップでカバーしている店舗が多く存在します。

では、この買上げ率をアップするにはどうしたら良いのでしょうか?

最も注力すべきは、「伸び率の高い商品」になります。

新しい生活様式に対応する商品は、既存商品の伸び率に現れるからです。

例えば、マスクとエコバックは、いずれも以前から店舗にある商品ですが
コロナ化において、業種・業態に関わらず最も伸び率が高い商品です。

①最も伸び率の高い商品(ベストセラー)を、
②最も入客の多い店頭(ベストポジション)で
③最もフェイス展開できている店舗は、

店舗の入店率があがり、結果ほか商品の買上率も上がって売上がとれています。

そして、最も伸び率の高い商品は、「お客様の買い方の変化」に対応してアイテム分割していくことが大切です

例えば、マスク、エコバックは、日常品からファッション化しています

日常品で買上率をアップするには、在庫量×価格訴求がポイントですが、
ファッション化された商品で買上率をアップするには、アイテム数×価値訴求がポイントになります。

マスクであれば、使い捨てから、洗える、接触冷感、カラー、国産、ブランドなどのお客様の買い方の変化に売場が対応できていけるかが重要です。

また、エコバックも同様で、ショッピングバックから、コンビニバックとサイズ感が変わり、女性向けから男性向けなど、売れる商品が変わってきています。

店長は、店舗で最も伸び率の高い商品を店頭で展開することに注力します。
そしてスタッフは、担当する部門で伸び率の高い商品を、部門(コーナーエンド)で展開しましょう。

コロナ化において現場ができることは、目の前のお客様の買い方の変化に対応していくことです。まだまだ、厳しい環境ではありますが、数字はお客様の支持率ですので、月次で伸び率を検証し、次なるアクションプランを立て、実行していきましょう。

できれば、この商品の伸び率を月次でなく、週次でみて対応していきたいものです。

~追伸~
コロナ化においてのテナント売上アップというテーマでの研修のご相談が増えています。
(それもリモートで実施したい)
どんな内容か、どうやるのかに興味のある方は、まずは下記のセミナーに参加してみることをおすすめします。

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アフターコロナを見据えると、SCはデジタル対応が必須となる

船井総合研究所の佐伯です。

コロナも完全にWithコロナでワクチンが開発されるまでは、現在の
状況が続く見込みとなりました。もはやコロナに”適応”して、運営を
することが当たり前になります。
消費者の行動も
 1)事前情報の取得の習慣化
 2)店内回遊の短縮
が当たり前になりつつあるのが、大きな変化と考えています。

これまでもデジタルへの投資、デジタルでのマーケティングということが
よく言われていましたが、もはやデジタルを活用できるところは顧客の入
りがよく、そうでないところは入りが悪いと徐々に差が大きくなっている
のではないでしょうか。

なぜなら1)にあるように
「そもそもお店がやっているのか?」「それほど混雑していないのか?」
「行ったタイミングでセールがやっているか?」
「好きなテイストの商品があるか?」
などお客様が事前に調べて、来店することが当たり前になり
その時点で情報を共有できるお店には来店動機が芽生え、来店しますが
そうでない店舗はスルーされる率が高くなっているからです。

もはや事前情報の提供は必須と言えます。

提供する情報の中で最近の事例でヒットしているものとして
お客様にためになるTipsを投稿することで、お客様の目に留まる率を
上げることができたというもの。例えば、扱っている商品の洗い方、収納の仕方、
カラーの合わせ方などが該当します。お客様の立場になった時に知りたい!
知っていたら得する!情報を発信できるかが大事になります。

SCの視点としては、こうしたデジタルな取り組みの成功例を施設内で
収集し、共有し、横展開ができる体制になっていくことがより求められます。

テナントのアカウントの管理、その情報の可視化を徹底し、業績に向上する
デジタル活用を今一度、後押ししていければと思います。
(SC側がアカウントを作成し、可視化するシステムを加えた上で提供も1つの手段です)

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【SC経営のヒント581】コロナ後の店舗リニューアルの留意点 その2

商業施設全体も、専門店も、リニューアルをする理由というのがあります。
多くは老朽化してきたことをそのタイミングとしていますが、
リニューアルで取り組むべきことは
時代とズレてきている部分をキャッチアップする、可能であれば多少先取りする」ということになります。

コロナで店舗というものの存在感も大きく変化してしまいました。
これまでは高密度に集客する繁盛店こそが正義で
物販も外食も混雑している店ほど正しいとなっていたわけですが、
それを志向することは現在の状況化でははばかられます

外食もテイクアウト・ドライブスルー対応が急務となっていますが、
物販においてもスマホを活用した「事前接客・販売」に取り組む企業が増えてくると思われます。

店舗においてスタッフの仕事の大半が「この商品はどこにありますか?」という質問への対応になっています。
現実問題としてスタッフを減らして営業している店舗では、店内放送でお客様に
商品の場所のお問い合わせ等によるスタッフへの話しかけをご遠慮ください」とアナウンスしている店もあります。

今後店舗スタッフを最小人員で回さざるをえない状況が増えてきますし、
店のつくりもそういう取り組みに対応してゆかねばならなくなります。
外食産業においても「提供までにお時間を頂戴します」とはっきりアナウンスしたほうがよいと思います。
これもスマホ対応までは難しくとも、より精緻なフロア案内やデジタルサイネージ、
タッチパネルでの案内などを増やす必要が増えるでしょう。

集客をしないというわけではなく、
店内滞留時間を減らす=発見~購買決定までのプロセス時間をなるべく短くする
買い上げ率を上げる=買うと決めたお客様を集客する」ことによる密集回避をせざるを得なくなるでしょう。
アナログなやり方でも入口の売場案内、店内の案内表示をより細かくわかりやすくして、
POPも増やしてある程度は対応可能と思えます。
可能であれば、WEBやスマホで事前接客を実施して、店で最終確認だけしていただけるような接客プロセスが理想です。
また、よく質問される商品に関しては「FAQ対応POP」を充実させるとよいと思います。
すべての商品に質問があるわけではなく、違いが分かりにくいなどの一部の商品対応で可能と思えます。

大手スーパーではスマホを活用したレジレスに取り組みつつありますが、
レジ待ちでずらーっと並ばなくてすむようにDX活用のレジシステムを取り入れることも必要になってくると思えます。

業種別に取り組み方は変化しますが、店の魅力(在庫量)をキープしながらも、
より少人数で、より作業量(接客量)を減らした店づくりへの取り組みのためのリニューアル計画が今後のキーポイントになるといえます。

省力化対応、キャッシュレス対応、サイネージの充実、POPの充実など、
接客販売型の業態であっても「よりセルフ化」を志向した店舗づくりが求められるようになります。
これからのリニューアルの検討も、そのような方向性になるといえます。

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【SC経営のヒント580】商業施設がマイクロツーリズムの核となるために

船井総研の藤田です。

皆様のお店は、観光立地に位置していることも多いのではないでしょうか。
コロナ禍において、観光(宿泊・飲食・物販)は新しい様式へと変化します。
長距離移動を避けることにより、マイクロツーリズム(地元での観光・旅行)
今以上に普及していき、商業施設もマイクロツーリズムへの対応が求められていきます。

新型コロナウイルスが観光業界に大きく打撃を与え、今後の動向が不安視される中、長期化するWithコロナにおける旅の在り方として、大手リゾート会社の代表が「マイクロツーリズム」を提唱しています。
マイクロツーリズムとは、地元を深く知るきっかけを作り、感染拡大を防止しながら地域経済を両立する観光など促進することを目指しています。

今回はコロナで大きく影響が出ている観光をテーマに、
・マーケットの現状
・事例
・商業施設がマイクロツーリズムの核となるために必要な視点
についてお伝えいたします。

観光ビジネスは以下のような現状です。弊社のご支援先さまを参考に整理しています。
・宿泊:予約が昨対比60~70%減。宴会予約は皆無。
・飲食:休業要請を受け休業中につき、売上が0のお店も。
・物販:駅・空港の出店は昨対30%の実績。
かなりざっくりしたまとめですが、御存知の通り厳しい状況が続いております。

しかし業界内には、この状況を冷静に判断し、
前向きな取り組みをしている企業も多数ございます。
緊急事態宣言中に、実際に取り組んでいた事例をご紹介いたします。

【宿泊:日帰り強化】→広域商圏から足元商圏へのシフト
※外国人観光客の割合が8割の旅館
※県を跨いだ移動が自粛されているため、
  近隣からの日帰り観光プランを作成
※感染症対策を徹底し、それを顧客にも説明。近隣からの需要掘り起こしに成功
※また、旅館を疑似体験できる動画コンテンツの配信により
手の空いた今だからこそできる取り組みで、集客力を強化

【飲食:レシピ公開でファンづくり】→顧客との接点を持ち続ける
※レストランと客の新しいコミュニケーション
※家族3食の食事を家でどうにか準備しなければいけない状況
※三ツ星レストランのシェフが、店で提供している料理のレシピを公開
※自宅で誰でも調理できるように、家アレンジができるレシピに
※自粛明け、やっぱりあの味を店で食べたいと思ってもらう狙いが

【物販:飲み方提案(ワークショップ)】→ただ通販で売るだけでなく、
オンラインによる提案を付加
※家飲みを支援するため酒蔵と土産物店が協力し、セット販売を実施
※さらに、美味しい飲み方をオンライン上で指南
※飲食店に行けないため、家飲みにお金を使う層が増えている

上記は休業中の取り組みです。
今は緊急事態宣言が解除され数日が経っています。
以下は今後の観光マーケットで商業施設が核となるためのポイントをお伝えします。

巣ごもりにより観光欲求は高まっていますが、従来通りのニーズではありません。
観光客が求めるニーズは変わってきています。
今後は「STAY HOME」から「予防対策と両立した観光」へシフトしていきます。

ポイントは大きく3つあります。
①顧客が新たに求めるニーズは「感染対策」・「三密回避」
 →対策は前提であり、いかに顧客に協力してもらうかが重要です

②「遠出」よりも、家から「近場」の観光重視になる
 →県移動を避け、より地元観光地に足を運ぶようになります
  広域集客を狙うのではなく、足元商圏に対する対策が必要です

③「周遊」より「滞在」重視になる
 →移動回数を避けるため、1つで多くの満足度を得られる施設・お店が選ばれるようになります

④「買う」だけでなく「過ごす」
 →今後商業施設に求められるのは、「買う」だけでなく、「過ごす」ことができるかどうかです
  モノからコトへ、コトからトキへ、とよく言いますが、整備できている施設はまだまだ少ないです

夏以降に集客のピークを持ってこれるよう、
・ターゲットの再設定(広域から狭域へ)
・見込み客を獲得するための積極的な販促活動(※今販促費を1.5~2倍にしている企業が目立ちます)
・顧客とコミュニケーションを取り続ける、接点を持ち続ける工夫
を「消費者が動き出している今」に準備したいところです。

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【SC経営のヒント579】withコロナで変わるテナントリレーション

店頭でのオペレーションが3密(密閉、密集、密接)回避を求められるのと同様に、
テナントリレーションも3密回避を進めていくことが求められます。
店頭同様に、リアル、対面重視のやり方を避けなければならなりません。
つまり、店舗巡回、店長会、集合研修やテナント本部との面談の在り方も見直す必要があります。

チェーン本部、デベロッパー各社において、
zoomなどを使ったテレワークが進みはじめているように、
テナントリレーションにおいても積極的にデジタル対応することが求められます。

とは言え、withコロナでの施設集客、施設売上のつくり方を理解した上で、
テナント本部と連携しながら、テナントをサポートしていくことが必要です。

また、デベロッパーとチェーン本部の共通の評価軸(KPI)と目標を再設定して、
計画的に店舗をサポートしていくことが求められます。

これまでの共通の評価軸は、月坪×伸び率でしたが、入店率・買上率までカバーすることが重要です。

というのも、withコロナでは、分散集客が求められるので、
これまで以上に入店率、買上率を最大化しなければ売上がつくれないからです。

入店率、買上率を最大化するために、デベロッパーには、「施設集客の見える化」、
チェーン企業には「在庫の見える化」が求められます。

この施設集客の見える化や在庫の見える化ができれば、店頭での商品ロスがなくなります。
また、スタッフ数の最適化により人時生産性をアップすることもできます。
つまり、店舗の利益を最大化することが可能になるからです。

デベロッパーとテナント店長とチェーン本部がリアルタイムでこれらの情報を共有し、
PDCAサイクルを回すことが、withコロナにおけるテナントリレーションではないでしょうか?

上記機能をインストールしたiPadなどが各テナントに配布されれば、
ペーパレスで情報を一元管理することができます。

テナントリレーションはデータに基づき、短時間で成果の高いものになりますし、
リアルな対面がなくても、チャット機能を使って指示もできるようになります。
また、研修もオンラインで参加率の高いものになります。

デジタル対応で、これまで以上に接触頻度を増やすことが可能ですし、
業績アップに貢献していくことができるようになります。

wihコロナ、アフターコロナに向けて
デベロッパーとテナント店長とチェーン本部がリアルタイムで情報を共有し、
PDCAサイクルを回す、新たなテナントリレーションに挑戦してみては如何でしょうか?

なお、適切なツール、指標、サポート体制など導入にあたっての具体的な相談のある方は、
お気軽に弊社までご相談ください。

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【SC経営のヒント578】コロナ後に増える、店舗リニューアルの留意点とは

昨今コロナ情勢下で大型店中心に閉店せざるを得ない状況が続いていますが、
再開後の取り組みに動いているお店も多いです。
その大きな目玉が「店舗のリニューアル」となります。
弊社では「道の駅」などを中心に店舗リニューアルの相談を多数頂戴しておりますが、
過去に大型SC、駅ビル、大型店などのリニューアルを多数手がけてきた経験を生かした
リニューアルプランづくりを実施しています。

ここで、商業施設のリニューアルの「失敗」するパターンについていくつか例示してみたいと思います。

①在庫を減らしたリニューアル
中堅チェーンなどで多く見られる例がこれです。見通しを良くするために、
通路を広げて什器の高さを低くして、
結果リニューアル後の売り上げが計画通りに上がらない・・・という失敗例です。
売上=在庫高×回転率 ですので、一般的に在庫を大幅に削減すると売り上げは下がります。
カルディコーヒーファームやドン・キホーテのように通路を狭く・什器を
高く上げている店が繁盛店になっているという現実からよく学ぶ必要があるといえます。

②導線づくりの下手なリニューアル
別棟で増築した場合、大きな売場からちょっと突き出た売り場を増築した場合などに起こりうる失敗です。
増築した場所が期待したように売り上げが上がらない・・というパターンです。
ある程度以上の大きさになると、導線の上手下手だけで売上は大きく変化します。
たとえばレジの位置を変更するだけでも売り上げが上がる場合もあります。

これら2つが、昨今よく見かける失敗例です。
弊社がお手伝いした事案では、このように誤った意思決定をしようとしている局面で
「待った」をかけた例も、また失敗をどうフォローするかという観点で、
出入り口を変更したり導線のとりかたを変更したりといった外科手術を実施していただいたこともあります。

ちょっと怖いのは、こういったところに原因があるのだということを
しっかりとご認識いただけていない例が多いということです。
商業施設のリニューアルというと、商品構成や売り方についての議論はするものの、
売り場づくりは設計者まかせで、施主側にハードウェアについて十分な理解がない場合に、
このような失敗をする場合があります。
もちろん設計者が商業施設を熟知している場合はそれでも問題なくできますが、
経験上そういった例のほうがレアケースです。なぜなら設計者の仕事の力点は「売れるかどうか」ではないためです。
弊社では設計業務はいたしませんが、こういった商業施設のハード面も長年の経験から熟知しております。

リニューアルをしたいが、どこから手をつけてどのような仕事のすすめかたで、
どういう考え方で意思決定をすればよいか・・・というお悩みがある場合は、
コスト次第で様々なお手伝いの方法論がありますので、
ぜひ一度お気軽にご相談いただけましたらと思います。

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【SC経営のヒント576】商業施設開発に向けた商圏調査・分析

船井総研がご支援しているメニューの一つに
“商業施設開発に向けた商圏調査・分析”があります。
世の中に商圏調査をする会社やツールは多くあり、
例えばその周囲◯◯km内に住んでいる人は
何人?何世帯?高齢化率はどのくらい?どのエリアの人口が増えているのか?
など知ろうと思えば知ることができます。

ただしこうした商圏調査からどういう開発をするべきか?
と実際の開発担当者が頭を悩ませる質問となると
急に答えるのが難しくなります。
多くの調査会社はその部分の提案に関しては、請け負うことが難しいでしょう。

船井総研の強みの一つに商圏調査から分析結果を踏まえた、
提案までできることがあります。
長年商業施設や店舗ビジネスに携わっているメンバーがおり、
過去の事例まで知っていること。
分析のノウハウが蓄積していることからやり切ることができます。
(一般的に失敗事例というのは世の中からなくなってしまいます。
そのため失敗事例まで含めて過去の事例を知っているというだけでも、
“やってはいけない”開発を外すことができます)
 
つい先日もこういった計画を考えているがどうしたらいいか?
というご依頼を受けました。
商圏の調査をすると一見すると周囲の人口はまばらで、
川などの分断要因もあり、開発が難しい場所でした。
とはいえ
1)コンテンツによっては県内の遠出需要は見込むことができること
2)足元需要にも強いコンテンツと組み合わせることでより安定した収益を見込むことができること
からどのようなコンテンツを盛り込むべきか整理をして提示をさせていただきました。
また開発の想定では余ってしまう土地も、
どのような業種へのリーシングが現実的かつ収益につながるのか
議論しつつ、提示をさせていただきました。

難しそうな開発場所でも、広く日本の中では
うまくいっている事例があったりするものです。

そのエッセンスをいかにこの土地でも実現するのか?ここまで提示することで
良い開発に繋がります。
そうした事例をストックしているからこそ、提案までできるのです。

開発の初期段階で、こうした商圏分析から考えられる開発の提案を踏まえて
議論をすることで圧倒的にスムーズに立ち上がります。

もし開発の初期段階で検討に詰まっているものがありましたら
一度ご相談いただければと思います。

【SC経営のヒント575】古い要素を見直す機会

4月に入ってから小売・外食の業績が一段と悪化しています。
また、非常事態宣言もあり都市部の大型店は店舗閉鎖になり、営業自粛している店も増加しました。
宿泊業へのダメージはかなり深刻です。
伝染病からはじまり、経済恐慌へと突入しているのが現在の状況です。

一方で、このような状況下でも業績が伸びているものとしては、食品物販・通信販売・弁当・ケータリングなどがあります。
もちろんこれらは一時的な傾向とみることもできますが、どうも今回のコロナ騒動は「オールドビジネス」と「ニュービジネス」を分断する大きなきっかけになりそうに思えてなりません。

あらゆるビジネスセクターには「古い昔からの伝統的なやり方」と「新しいやり方」が共存しています。もちろんそれは双方ともに価値があるから共存しているわけですが、それが今回の騒動で「時流の進むスピード」に拍車がかかったように感じられます。

たとえばですが、小売店ではメーカーさん問屋さんとの商談はこの先もリモートで可能なのではないでしょうか。あらかじめサンプルを送付するなり、商品画像を複数枚画面に写してプレゼンするなりしながらリモートミーティングで商談が可能になります。車やハンドキャリーで商品を運んでは本社を訪問して・・・を繰り返していましたが、リモート化することで問屋さんの時間的負担は大幅に減ります。

相変わらず遠隔地に大人数でわざわざ訪問する「儀式」を要求する組織もあります。
しかしそれも受託者にとっては工数費用に含まれて計算されていること。
それはお互いにとって無駄なことではないでしょうか。

一方でリモート会議に対応するオフィススペースが絶対的に足りていないところが多いと思います。コロナ終息後はブースを多数設けて個々人がリモート会議する環境をオフィス内にととのえる必要が出てくるでしょう。
いきなりすべてがリモートワークでは、社員同士のコミュニケーションがとれませんし、マネジメントもやりづらいという職場が大多数でしょう。

今回の経済変動は、自社の中にひそむ古い要素、それをあぶりだして習慣を変革する大きな機会が訪れているように感じます。