SCにおける”ポップアップ店舗”の有効活用

小売事業は、商圏の変化に合わせて、新しい事業形態が常に変化してきました。
地域密着の小商圏に対しての商店街型店舗から、商圏を少し広げる形でロードサイド型店舗に変化、そしてより広い商圏の人を集めるためのSCへと発展を遂げてきました。

大型商業施設であるSCに様々な人が集まり、

そんなSCもWithコロナによって、「簡単にお客さんを集めることができる」時代は終わったともいえます。店舗がお客さんを集めるために、品揃えを変化させ充実させるのと同じように、SCも「店揃え」を変化させ、SCの中身を充実させていくことが求められています。
そこで有効活用できるSCの新たな店舗のあり方が「ポップアップ店舗」です。
ここでのポップアップ店舗とは、SCの中のベストポジションで実施する店舗です。従来の空き区画の催事出店とは異なります。ベストポジションに場所を固定し、計画的に期間限定で出店してもらう形の店舗形態のことを意味します。新しい都心の駅ビルや百貨店が取り入れている傾向にあります。

では、このポップアップ店舗のメリットとは何なのか?
SC側・出店者側・お客様側に分けて見ていきます。
SC側のメリット
①店揃えを充実させることができる
→期間限定で様々な店舗が出店することで、お客さんを飽きさせない施設づくりを可能にする。
②様々な客層のお客さんをキャッチすることができる
→出店店舗の種類が増えることで、お客さんの様々なニーズに答えることができる。
③出店する店舗のトライアルができる
→出店前にポップアップ店舗を活用することで、お客さんからのニーズを確認できる。

出店者側のメリット
①SCへの出店のトライアルができる
→SCへ本出店する前に客層の違いや商品のニーズなどを確認することができる
②SCへの出店コストを削減できる
→本出店よりも低いコストでの出店が可能
③新規顧客にリーチをかけられる可能性がある
→SCに来客したお客さんで新たに自店(ブランド)を知ってもらうチャンスになる

お客様側のメリット
①旬や流行の店舗に触れることができる
→短期間出店なので、行くたびに違った様々な店舗を目にすることができる
②店舗の商品を直で体感することができる
→なかなか近くに店舗がないというような商品についても、オンラインだけでなくSCのポップアップ店舗にて生で見ることができる

このようなポップアップ店舗を活用することで、SC・出店者・お客様の三方良しのSC作りが可能になります。「お客さんを集め続けることができるSC作り」を実現して頂ければと思います。
次回の記事にて、ポップアップ店舗を活用した新たなSCの取り組みについてご紹介したいと思います。

レポートダウンロードはこちら

どんなSCにしたいのか

緊急事態宣言も延長され都市部のSCや百貨店、
観光地については厳しい状況が続いていますが、
かれこれ1年を経て立地別の優勝劣敗が明確化してきています。
郊外立地はそれまでちょっとしんどいところが多かったのですが、
ここにきて大都市近郊の立地は比較的調子がいいです。
和洋菓子の単品専門店、クイックエステやヘアカラー専門店などの
新手のサービス業態、大都市圏ではない駅前の外食店舗などに
新たな繁盛店が出現し始めてきています。

成功のポイントは様々ですが、
食品関連では船井幸雄がかつて常々語っていた
「本物化」にあるように思います。
見た目の演出やインスタ販促もさることながら、
食べて「おいしい」かどうか、サービスがしっかりしているかどうかといった、
基本的な力がしっかりしているかどうかが繁盛店化するポイントになってきたと思います。

これまでは好景気型マーケティングでずっとやってきましたが、
いまはすっかり不景気型マーケティングにシフトが必要になっています。
不景気型マーケティングの要点は
「好景気時代の消費体験をより安価な価格で得られる」になります。
これも船井幸雄が20年以上前にバブル崩壊の後に語っていたことです。
消費者の消費体験は相対的なものであり、
比較の対象というものがあります。それはこれまで体験してきたことです。

地方都市で東京の有名店のようなメニューとサービスを
しっかりやっているイタリアンがあり訪問してきましたが、
お手軽な価格で地元比較ではあきらかにワンランクツーランク上の
満足度の店になっており繁盛していました。
従来こういったことはナショナルチェーンが強かったのですが、
ナショナルチェーンにはないスタッフトレーニングができるのは地元店の強みといえます。
オーナーの想いがすみずみまで実現できるのは小規模企業ならではの強みといえます。

SCもナショナルチェーンのリーシング頼みではなく、
地元優良店舗、地元でなくても隣接地域の優良店舗を
これまで以上に足をつかって開拓してくる時代になっています。
そういう企業にアプローチする際に、
自分たちにも熱い想いがあることをしっかりお伝えせねばなりません。
「いま場所があって賃料いくらで、よかったらやりませんか?」
こういった軽いアプローチだけではそういうオーナーの琴線に触れないこともあるでしょう。

自分たちはどういうSCをつくりたいのか、
お客さんにどう楽しんでほしいのか、
SCを通じて世の中に何を表現してゆきたいのか。
いまいちどSCとしてのあり方を見つめなおして、
新たなる繁盛店開拓に動いていただけましたらと思います。

レポートダウンロードはこちら

ニューノーマルなSCテナント会のあり方 Vol.3 -NPSの活用による売上向上施策-

今回は、前回記事に引き続き「ニューノーマルなSCテナント会のあり方」についてご紹介いたします。

前回記事では、テナント会が新たに実施すべきデジタル施策「LINE活用によるテナントコミュニティの活性化施策」についてご紹介いたしました。非対面を前提とする中で、いかにテナント同士の関係性を深め、コミュニティを活性化することによって、顧客化の基盤づくりができるかがキーポイントでした。

一方で前々回の記事でもお伝えしたように、テナント会には「SC全体の売り上げアップのために、店舗の顧客体験価値(CX)の最大化を図る」という、もう一つの重要な役割があります。こちらも従来は、対面型を前提とした店舗「ミステリーショッパー」を実施していましたが、withコロナ時代においてこのような施策も実施が困難な状況にあるのではないでしょうか。

そこでwithコロナに対応した、ニューノーマルな取り組みとしてご紹介するのが「NPSの活用による売上向上施策」です。NPSとはNet Promoter Scoreの略で、顧客ロイヤリティを計測する指標とそのアンケート調査のことをを指します。

具体的にNPSでは、お客様に対して「このサービス・商品・店舗を友人や同僚におすすめする可能性はどれくらいか」「またその理由はなにか」という質問を投げかけるアンケート調査を行います。その一元化されたアンケート結果をもとに、現状の店舗の良い点を洗い出し、顧客体験価値、つまり店舗のお客様への提供価値を高めていこうという施策なのです。

①ミステリーショッパーとNPSの違い
・評価者の違い:MS→調査員評価 / NPS→お客様評価
・コストの違い:MS→高い/ NPS→安い
・フィードバック時間の違い:MS→遅い / NPS→早い・リアルタイム
・分析の方向性:MS→課題解決型 / NPS→長所伸展型

②NPSが顧客体験価値を高め売上を向上させることに有効であるポイント
・「満足度」ではなく「推奨度」を測るため、業績との相関性が高い
・スコアをつけた理由までわかるため、経営改善や現場改善につなげやすい
・アンケートが簡易的で様々な形態での実施が可能

このようにテナント会には「NPSを活用した顧客体験価値の向上」という新しいあり方が求められます。顧客体験価値を向上させることで、ロイヤルカスタマーを増やし、SCの安定的な経営を実現していきましょう。

本日ご紹介したNPS活用施策について、NPSについてのより詳細な解説、具体的な導入事例や実施方法、実施後の運営方法などについては、
本日のより詳細な情報や実践的なテナント戦略については6月22日実施セミナー 
「コロナ時代の新提言!これからのテナント戦略・戦術のすべてをお伝えします
             ~顧客体験価値(CX)を最大化するNPSとLINEの本格活用法~」

↓こちらのセミナーについては下記フォームよりお申込みいただけます。↓
https://www.total-engagement.jp/seminar210622-sc

ニューノーマルなSCテナント会のあり方 Vol.2 -LINE活用によるテナントコミュニティ活性化施策-

今回は、前回記事に引き続き「ニューノーマルなSCテナント会のあり方」についてご紹介いたします。

従来「対面」が前提であったSCテナント会の施策も、Withコロナ時代において「非対面」を前提としたデジタル施策への移行が急務となっているということは前回の記事でも書かせていただきました。
では、具体的にこれからのテナント会はどのような施策を行う必要があるのでしょうか?

本日は、
・デジタルコンテンツを活用したテナント同士のリレーション強化とは?
・デジタルコンテンツを活用した顧客化の基盤づくりとは?

この2点について、全てのテナント会がSCの経営基盤強化に向けて実践すべきデジタル施策をご紹介します。船井総研がご紹介するデジタル施策は「LINE活用によるテナントコミュニティの活性化施策」です。

前回記事でもお伝えしたように、足元商圏の顧客確保に向けては、顧客化の基盤づくり(ファンベース)をSCへの来店頻度が最も高い各テナントのスタッフに広げていくことが最も効果的な施策だと考えられます。

そのためには、テナント会がテナント同士のファンコミュニティを構築しテナントスタッフによる買い回りを促進させることが重要になります。
テナント間に「3つの知る/共感する」を広げていくことで、コミュニティの活性化につながるのです。

・「商品」を知る/共感する
・「人」を知る/共感する
・「店舗」を知る/共感する

これら「3つの知る/共感する」をLINEを活用して、広げていくというものです。
では、なぜLINEがよいのでしょうか?それについては以下のような理由があげられます。

・個人へのアプローチが可能
・発信情報の様々なカスタマイズが存在
・継続的な情報発信が可能
・用途に合わせた3段階のアカウントの種類が存在

このようにテナント会には「テナントコミュニティ活性化による顧客化の基盤づくり」という新しいあり方が求められます。これらを実践することでSC経営の基盤を固め、安定的な経営を実現していきましょう。

本日ご紹介したLINE活用施策について、具体的な導入事例や実施方法、実施後の運営方法などについては、
本日のより詳細な情報や実践的なテナント戦略については6月22日実施セミナー 
「コロナ時代の新提言!これからのテナント戦略・戦術のすべてをお伝えします
             ~顧客体験価値(CX)を最大化するNPSとLINEの本格活用法~」

↓こちらのセミナーについては下記フォームよりお申込みいただけます。↓
https://www.total-engagement.jp/seminar210622-sc

ニューノーマルなSCテナント会のあり方 Vol1 -デジタル時代のテナントリレーションの強化-

多くのSCにとってコロナウィルスの感染拡大による「お客様の来店頻度の減少」、「商圏の縮小化」は避けては通れない課題となっているのではないでしょうか?

そんな状況下で、改めて重要視されるのは足元商圏の存在です。足元商圏の来店が根強い場合、売上の落ち込みを抑えることができ、SC収益の安定化につなげることが可能となります。つまり、Withコロナ時代においても、足元商圏を「顧客化」できている企業や施設、業種や業態の業績は堅調なのです。

それらを踏まえ、顧客化の基盤づくり(ファンベース)を、SCへの来店頻度が最も高いテナントスタッフに広げていくことが効果的な施策と考えられます。
コロナ以前から、SCのテナント同士やテナントとのリレーションが高いほど、店舗で働くスタッフのエンゲージメントは高い傾向にあります。また、リレーション力が高いほど、自施設の利用率が高くなり、その結果、SCの売上は好調になるということがわかっています。

では、テナント同士のリレーションを強化するためのテナント戦略はWithコロナでどのように変化していくのでしょうか?
従来、テナントリレーションを高めるために対面での交流会や従業員研修、顧客体験価値(CX)向上のためのミステリーショッパー、大規模商圏への販促活動など「対面」を前提とした取り組みが行われてきました。

しかし、Wtthコロナによって「非対面」が前提となる新しい世の中おいて、テナントリレーションの強化もデジタル化が急務となっています。

・デジタルコンテンツを活用したテナント同士のリレーション強化とは?
・デジタルコンテンツを活用した顧客化の基盤づくりとは?
・デジタルコンテンツを活用した顧客体験価値(CX)の最大化とは?

このような事柄を刷新していくことがWithコロナのテナント戦略のキーポイントとなって来るのです。

本日のより詳細な情報や実践的なテナント戦略については6月22日実施セミナー 
「コロナ時代の新提言!これからのテナント戦略・戦術のすべてをお伝えします
             ~顧客体験価値(CX)を最大化するNPSとLINEの本格活用法~」

↓こちらのセミナーについては下記フォームよりお申込みいただけます。↓
https://www.total-engagement.jp/seminar210622-sc

商業用不動産の「転用性」

コロナ影響・インバウンド減少で大都市や観光地のホテル需要が減少しています。
これまで専用スペックで建物をつくってきたチェーンホテルの躍進が著しかったのですが、
ここにきて賃貸住宅を転用していたような各戸にドア付きのホテルがホテル営業から
賃貸住宅に転用している事例が出ています。

ホテルとしての収益性を追求すれば、専用スペックで効率的に
建物をつくるほうが当然高収益につながるのですが、
いまここにきて不動産に求められるのは「汎用性の高さ」というものが加わってきたといえます。

同様に商業施設でも、商業専用の建物は窓がないなど事務所用途としては使いにくいものが多いです。
なので、これから企画する商業施設には上層階に窓を設けて、
商業施設として活用しつつ、将来的に商業用途で使えなくなった時には
事務所用途に転用しやすいように工夫しておく必要があると思えます。

米国の郊外型モールは、まるごと事務所用途に転用されているものもありますし、
また1~2Fは店舗でも3Fに学校や公共施設が入居している例も珍しくありません。
建物スペックが当初から転用を想定していれば、
スイッチングにかかわるコストも抑えられることになるため、転用は容易になります。

単純に収益性を最大化するためにはコストを最小化することになるため、
これまでは商業施設として成り立つ最低限のスペックで
極力ローコストで設計することが求められてきました。
しかし、このような事態に直面して、他用途に転用しやすい状態にあるほうが
有利な場合もあるといえます。

不動産投資はロングタームの事業になりますので、その「転用性」の高さが、
今後は着目されてくることになると思えます。
既存物件では困難なことですが、新規計画やリニューアルにはそういった視点を
盛り込むことが必要になるといえますね。

レポートダウンロードはこちら

コロナ不況時代の業種導入

コロナ不況の影響で多くのSCで空き床が増加しています。
しばらくの辛抱ではなく、この辛抱は長期化しそうです。
容易ではないながらも、なんとかして床を埋めなければならない状況にきています。
特に外食、アパレルの撤退影響が大きいのが現状ですが、
これまでのように「抜けた業種を別の同業テナントで埋める」
というアプローチは難しくなっています。

SCのテナント構成は、業界ごとの市場規模に応じて
バランスを考えなければなりません。
市場規模が大きいものは多くの店舗数が導入可能ですが、
小さいものは1店舗になり、さらに小さくなる場合は
大型店のワンコーナーとして展開するなど、
市場規模に応じて損益分岐点を下げる工夫が必要になります。

一方でコロナ不況でそれなりに好調な業種もあります。
たとえば自動車は、トヨタ系は比較的好調で、
積極的にSCでイベント販売している会社も多いです。
常設店とするには設備面や賃料面で多少のハードルはあるものの、
空床を活用してということであれば候補の一つとなります。
敷地に余裕がある場合は中古車も考えられるでしょう。

また、メルカリステーションが増加しています。
渋谷の丸井からはじまったようですが、
戸塚など郊外にもすでに店舗展開されています。
このようなネット事業者のリアル店舗(この場合は店舗ではないですが)も、
AMAZON GOのように増加してゆくことになりますので、
これまでとは異なるチャネルからのソーシングも必要となります。

都市部においては美容クリニックや矯正歯科の出店が増えています。
また、リフォームのショールーム店舗やメーカー系ショールーム、
道工具のプロショップなども店舗数が増えています。
クイックエステ、ヘアカラー専門店なども同様です。
市街地を歩いたり車で走ってみて、
看板や店舗の新しいものを片っ端からチェックしてゆくことが大切です。

新しい業種にアンテナをたてて、柔軟にアプローチしてゆくことが大切ですね。

レポートダウンロードはこちら

コロナで変わるSCのビジネスモデル~小商圏化に対応しよう~

緊急事態宣言中の2月14日から客足が戻ってきていると感じている施設、
店舗が多いのではないでしょうか?

とは言え、飲食カテゴリーにおいては、昼間はとれるものの夜がとれず、
業態的に夜の売上構成比の高い店舗は苦戦しているのが実際です。

緊急事態宣言があけ、卒園、入学、フレッシャーズなど、
GWまでは買いのモチベーションが高い時期が続くと思われます。

コロナ化で顕著におこっているのが、小商圏化で大商圏商法をしていた施設・店舗が苦戦しています。
10分:1次商圏、20分:2次商圏、30分:3次商圏だとすると3次商圏がとれていないのではないでしょうか?

売上高=客数×客単価ですから、小商圏化によって減る客数減に対応しなければなりません。
もともと地方都市で広域商圏がとれない施設・店舗では、この客数を既存客の来店頻度アップで対応していくのが基本でした。

来店頻度アップのためには、購買頻度の高い最寄り性の高い商品を強化していくことが必須となります。
飲食では、単純に定食を強化していく、カフェ機能を強化していく、
宿泊業ではデイユースを強化していくといった感じです。
法人から個人、グループからファミリー、はれからけへのシフトになります。

また、客単価は点数×一品単価ですから、ばら売り、組み合わせ、バンドルなどで、
点数アップをしていくことが重要です。
例えば、箱売りのお菓子はギフト需要ですが、ばら売りすることで自家需要を喚起でき、
両方の買い上げを促すことができます。

これまでは外部環境の変化による施設集客のダウンに対して、
施設内テナントはシェアアップで十分に売上高がとれました。
ここでのシェアアップは施設集客に対する入店率・買上率アップであり、
施設集客の落ち込み以上の入店率・買上率を上げることで売上があがりました。

一方、コロナでは3次商圏が取れない分、商圏人口が減り、
シェアだけではカバーできづらい施設・店舗がでてきているのが実際です。
ですので、これからは、自力集客と商圏を超える新たな商品・サービスを付加しなければなりません。
自力集客では、エリアリスティング、グーグルマイビジネス、
SNSの活用、商品・サービス付加ではテイクアウト、デリバリー、受取サービスなどが必須です。

バーチャルチェーンなどを利用した「新しい商品付加」なども出てきています。
お客様も店舗も配送・デリバリーコストを含めて商品・サービスを見極めています。

ピンチをチャンスととらえて、新たなビジネスモデルに挑戦する時代が来ているのではないでしょうか?

レポートダウンロードはこちら

既存顧客に支持されている理由を外さないようにリニューアルしよう

コロナの影響で一時期見送りされていたリニューアルや改装ですが、
長引くことが見えてから”もうこのタイミングでリニューアルをしよう”
と決められた施設も多数あるようです。

リニューアルにおいては、新しい施設を作るときには求められない視点が必要になります。
その視点とは既存顧客の存在です。
ただ既存顧客の声を聞きすぎて失敗してしまうこともあり、
全く聞かなくて失敗することもありそのバランスが非常に重要です。

聞きすぎてしまうケースとしては、今の売り場は●●という点で買いにくい、
もっと通路を広げてほしい!こんな商品を扱ってほしい!など全部受けていたら、
そもそも元の店の原型をなくしてしまったケース。
元の店と全くイメージが異なるお店になってしまうと、もちろん顧客は離れてしまいます。

全く聞かないケースは、利用者の年齢が高くなっているので、
若年層受けを目指してヒアリングをしてリニューアルしようとするパターンです。
これも原因は同じで、既存顧客が離れてしまいます。
よくあるのがやたらと”おしゃれ”なものが出来上がって、かっこよくていける!
と確信したものの、全然顧客がついてこない・・・。
流行りのデザインなどを取り入れるとこうしたケースがあります。

事例として分かりやすいのが、ダイシン百貨店でしょうか。
1964年創業の老舗百貨店です。今はファンド経由でドン・キホーテになっています。
ダイシン百貨店は社長が急逝した後、立て直しに紛争した西山敷が引き継ぎ、
商圏シェア100%を掲げた地元密着サービスを打ち出し、黒字化に成功させます。

ただ2012年のリニューアルを期に潮目が変化。
売り場が幅広になり、特徴だった圧縮付加された売り場が
ゆったりとしたスペースに変わりました。
当時、ダイシン百貨店のファンだった層が残していたブログなどを見ていると、
リニューアル前の売り場に近づくためにドン・キホーテをベンチマークしよう!
と提案しているものですから、皮肉なものです。

このようにリニューアルというのは会社として大きな投資がかかり、
成功するかどうかによって、その後の潮目が変わってしまいます。
その会社が選ばれている本質的な理由を整理して、既存顧客を逃さないようにしつつ、
新規の顧客にも来ていただけるよう考えたいものです。

レポートダウンロードはこちら

地域の繁盛店を探してゆこう

SCのテナントリーシングの実態を見ていますと、近隣圏のSCのテナントを調査して、
すでにそういった場所に出店しているテナントにお声がけをする・・・
というオペレーションになっているところが多いように思えます。
もちろん、それはそれで可能性が高く確実性が見込める方法ではありますが、
その結果として近隣のSCみな同じようなテナント構成になってしまうという弊害があります。

一方で、コロナ期から新規開業して成功をおさめている店というのは、多くが「路面店」です。
まずは路面で成功した店をSCが導入するというのは昔から定番ともいえる手法でありますが、
より立地条件が悪く基礎集客が少ない路面店で成功できた店であれば、
基礎集客のあるSCではなお成功する可能性が高いとも考えられます。

ただし、新規創業店舗の多くが直面するのが「3店舗の壁」です。
1号店は成功し、2号店はまあまあ、3号店目は失敗して、
それ以上店数が増えないというパターンです。
これは商品力や宣伝力の問題だけではなく、マネジメント能力にもよります。

リージョナルチェーン、ナショナルチェーンはその問題を乗り越えたので
多店化できているわけであり、そういう企業を導入するほうが確実です。
しかし先述のようにどこも同じような店になり、SCの個性は発揮しづらくなります。
一方で路面店の2号店、3号店を導入する場合は、
これも先述の理由で失敗する確率もナショナルチェーンよりは高くなりますが、
うまく面白い店を導入できる可能性もあります。

いまのSCはコロナで一回リセットされてしまった部分が大きく、
あらためて路面繁盛店を歩き回ってリーシングしてゆく時代になっているのではないかと思います。

弊社でも単品スイーツ関係中心にベーカリーやクラフトビールなど
食品の専門店開発を多数お手伝いしておりますが、
いずれも郊外型単独店や路面店であり、SCインテナントは一号店の成功のあとに
挑むというのが基本パターンになっています。
また、SCインテナントでも既存店の大幅リモデルであれば可能でしょう。

地元の従来型店舗を今流の単品専門店にリモデルする、
路面店の繁盛店をまずはイベント誘致からスタートして常設店化するといった、
過去においても実施されてきた地道な努力を、あらためて見直す時期に来ていると思います。

レポートダウンロードはこちら