カテゴリー: 研修・調査のヒント

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.541━ 2018.10.9
　船井総研　コンサルタント　丹羽　英之　発行
　週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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　☆今週のコンテンツ☆
【1】メルマガ『苦戦するチェーン、伸びるチェーン、その違いとは』
【2】10月21日新刊発売！『多店舗展開の基本実務』
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【3】無料経営相談のご案内
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『苦戦するチェーン、伸びるチェーン、その違いとは』
成熟市場において、多店舗展開するチェーンは、
その業界で圧倒的なシェアを持つ企業以外は増収減益が多いです。
新規出店で増収になるものの、既存店は昨対割れで、
増えた固定費をカバーできていないのが現状です。
こういった企業の多くが、
その要因を外部環境（マーケット、競合、天候）による客数ダウンと捉え、
客数アップの施策を優先します。
例えば、アパレルの雑貨導入やカフェの併設といった感じです。
ライフスタイル提案で客数アップを狙った新業態の多くが厳しいのが実際です。
そもそも、既存商品・ブランドで客離れがおこっているのに
既存商品よりも認知の低い新規商品・サービスが支持されることはありません。
これらの多くの企業が、
低単価な集客商品を付加するのでレジ客数は増えるのですが、
本来の単価の高い主力商品の在庫や接客時間が減り、
結果として売上、単価が下がるという悪循環がおきています。
集客商品はＭＳ付加でつくるのでなく、
既存商品の価格幅を広げることでつくることが原則なのですが、
迷走している企業が実に多いです。
既存店舗、ブランドで少なくとも昨対は死守する
そのためには、既存商品、ブランドで勝ち切る
（力相応、商圏相応、一番化）術を知ることが大切です。
新規出店も、新業態も、新商品・サービスといったＭＳ付加は
既存のシェアアップに優先されるものではありません。
１．自分たちの強みに立ち返る（長所伸展）
２．繁忙期にチャンスロスをしない（ピークアップ法）
まずは、そんな基本的なところから進めていきたいものです。
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　10月21日新刊発売！
　『多店舗展開の基本実務』
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加速する人口減少、超高齢化、オムニチャネル化……。
小売市場を取り巻く環境が激変する今とこれからを生き抜く術を、
船井総研トップコンサル集団がズバリ指南。新しい小売の教科書の第一弾です。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.536━ 2018.9.4
　船井総研　コンサルタント　今 亮太郎　発行
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【1】メルマガ『企業主導型保育事業のおすすめ』
【2】10月21日新刊発売！『多店舗展開の基本実務』
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『企業主導型保育事業のおすすめ』
　みなさま、「企業主導型保育事業」について、ご存知でしょうか。
「企業主導型保育事業」とは民間企業が保育事業を行うことであり、
実は非常にショッピングセンターと親和性が高い事業となっております。
たとえば、イオン様はCSRの一環として、「企業主導型保育事業」
に取り組んでおり、
2018年6月現在で20以上の施設で事業を行っているようです。
今回は、その「企業主導型保育事業」についてご紹介いたします。
　「企業主導型保育事業」は、ショッピングセンターにとって
次のようなメリットがあります。
◯ショッピングセンターについて
　・従業員・テナントスタッフは保育料無料での利用も可能
　　（通常の保育料は約3万円）
　・従業員・テナントスタッフにとって子どもに何かあればすぐに
　　駆けつけられる環境になる
　→本部・テナントスタッフの人材確保・定着・復職・異動に
　　貢献できる。
◯お客様や地域の方について
　・お客様も利用できるので、子供を預けられる
　・地域の方も利用できるので、待機児童問題につながり、
　　地域貢献ができる
　など、ディベだけでなく、テナントのスタッフ、地域の方、
お客様も利用できるため、多くの方のメリットに繋がります。
　そして、収支の方はどうでしょうか。
実は、開始１年目から黒字化できる事業であり、
かつ安定した経営ができる事業となっています。
というのも、国の制度として発表され、充実した補助があるからです。
　「企業主導型保育事業」は、平成２８年度に新制度が発表され、
国が民間企業の積極的な保育事業への参入を後押しするという
方針が示されました。
よって、様々な補助が出ており、優遇されております。
たとえば、認可並みの補助を受けられることで、
　・内装工事費等：対象経費の75%が助成
　
　・運営費が子ども1人あたり月額で約15～30万円支払われる
　
　・その他、賃借料補助等あり
など、各種、国からの援助を受けることができます。
※内装工事費等の3/4補助については予算がなくなり次第終了の
　 可能性があります。
※今後、申請時に地域の待機児童を考慮した制限が出てくる
　 可能性も考えられます。
上記のような補助が出ているからこそ、
コストを抑えて安定した事業ができるのです。
　国からの援助が受けられる今だからこそ、
「企業主導型保育事業」のご検討いかがでしょうか。
そして、従業員やお客様のためにも、
導入してみてはいかがでしょうか。
船井総研では「企業主導型保育事業」の立ち上げもご支援しております。
なにかご不明点等ございましたら、お問い合わせくださいませ。
<問い合わせ先>
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加速する人口減少、超高齢化、オムニチャネル化……。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.532━ 2018.7.19
　船井総研　コンサルタント　丹羽　英之　発行
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【1】メルマガ『ナショナルチェーンは固定客化できない』
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『ナショナルチェーンは固定客化できない』
ナショナルチェーンと付き合っていて一番違和感があるのは、
店長が早ければ1年、遅くても3年で変わることです。
多店舗化を志向し、企業規模を大きくしていくためには、
人（スタッフ）にお客様をつけるのでなく
商品（ブランド）にお客様をつけることの重要性が理解はできますが、
リアル店舗を伸ばしていきたいのであれば店長（スタッフ）が
変わらないのことが一番だと思います。
なぜなら、お客様は基本的には、その場所から動くことなく、
馴染みの店、商品、人（スタッフ）で買いたいからです。
ポイントカードや顧客管理ソフトが発達し、仕組としてはお客様とつながっているようですが、
自社の買い上げ金額の高いロイヤルカスタマーを店頭で認識できていないことが本当に残念です。
一方、リージョナルチェーンはここで勝ち切ることができるのです。
商圏に合った商品はもちろんですが、転勤のないエリア採用など
オペレーションの見直しもしていきたいものです。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.531━ 2018.7.10
　船井総研　コンサルタント　山本 匡　発行
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【1】メルマガ『感謝を言葉で伝える習慣づくり』
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『感謝を言葉で伝える習慣づくり』
以前の話ですが、ある大きな会社と関わって業務をさせていただいた時のこと。
内部がどうにもギスギスしていて意思疎通が悪いし、私たち第三者も関わっていてまったくもって面白くないことばかりでした。
どうしてこうなったのか考えましたところ、この会社が「他人をちっとも認めない・信用しない」という組織風土だからだ、ということに気づきました。
その時はその会社を変革してほしいという依頼ではなかったので、これらに言及せずに終わりましたが、こういう組織を変革する方法はあります。
人と会うときに「いつもお世話になってありがとうございます、あの件助かりました」と感謝の言葉を最初に話し、メールのヘッダーに「いつもありがとうございます」と書き込み、会議の場では冒頭に「日ごろから皆様のご努力のおかげで、このようないい展開になっています」と語りだすことです。
トップがこのように語れば、部門長もそうなり、メンバーもそうなります。
「仕事なんだから評価などされなくてもやって当然」とか「何も言わなくてもちゃんと感謝している」「言われなければ心が折れてしまうなんて情けない」では通用しません。
男も女も、若手もベテランも関係ありません。もはやそんな時代ではないです。
私がこれまでにお会いさせていただいた「本当に優れた経営者や自治体の首長」は、皆こういうことが自然にできる人ばかりでした。
若い自分にもきちんと感謝を伝えてくださるような大物ばかりでした。
ストレスの大きな部門長に1年間毎日欠かさず夜にねぎらいの電話をかけていた町長を知っています。
こういうことが自然体でできるトップは人望も厚く、スタッフはみな生き生きと働いていました。
本当に素晴らしい方々でした。
SCのマネージャーや管理職も、スタッフやテナントオーナーに毎日このように語りかけてあげましょう。
人はやる気が出ればパフォーマンスが上がります。
マネジメントとは仕組みだけではなく、関係者のやる気を高める働きかけをすることでもあります。
認められてほめられたら、誰だってやる気が上がります。
ぜひ、毎日そのように習慣づけましょう。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.527━ 2018.6.6
　船井総研　コンサルタント　今 亮太郎　発行
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【1】メルマガ『従業員モチベーションUPを通して業績UPを行う！』
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『従業員モチベーションUPを通して業績UPを行う！』
先日、フランチャイズ（FC）で他店舗展開を行っている経営者さまから
「FCのスタッフのモチベーションを上げたいがどうしたらいいのか」と、経営相談を受けました。
そちらの経営者さまは、全国エリアで食品小売店を経営されている方です。
福利厚生を充実させており、次は給与を上げてモチベーションを上げることを検討されていました。
※サービス・プロフィット・チェーンという考え方がある通り、
従業員の満足度を上げれば、売上や利益の拡大につながるとされています。
船井総研では従業員満足度を健康診断のようにして調べる「組織力診断」を行っております。
そこで、日々従業員満足度と業績について研究をしています。
組織力診断を通して福利厚生や給与などの報酬を上げることよりも
「やりがいをもって働ける環境の整備」を与えることが重要だと考えています。
「仕事へのやりがい」として例えば、自身の職種や業に対して誇りを持って働いているでしょうか？
そこで、従業員に仕事へのやりがいを持っていただくために、
優秀なスタッフや活躍したスタッフを表彰するアワードを行うことをおすすめしています。
普段、なかなかスタッフは販売成績などでしか評価されることがありません。
そこで販売成績などの定量的な評価だけではなく、
定性的な評価として、「笑顔が素敵賞」や「お客様からの満足賞」などの賞で表彰すると、
いままで数字で評価されることのないスタッフまで表彰することができます。
特にアルバイトやパートの方にとっては嬉しいかもしれないですね。
スタッフのモチベーションが上がって、店舗の業績も上がったらとても嬉しいですね。
人不足で人材定着に悩まれている方にとっても
従業員のモチベーションを上げる取り組みは必要ではないでしょうか。
みなさんも一度従業員のモチベーションの取り組みについて考えてみてはいかがでしょうか。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.526━ 2018.5.22
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【1】メルマガ『集客する商品と売れる商品』
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『集客する商品と売れる商品』
ファーストフード店舗の売上増の相談にのりました。
大切なことは「集客」する商品と、「売れる」商品は必ずしも同じものではないということです。
ソフトクリームの売上構成比を見ると、ほとんどがバニラソフトです。
世の中には、岩国の錦帯橋のように100種類ものソフトクリームを取り揃えている店もあります。
そこまで強烈ではないにせよ、ある程度種類があったほうが売り上げが上がります。
はて、それはなぜでしょう？
売れ筋志向だけだと
「バニラしか売れないならバニラだけあればいいのでは？」
という発想になりがちですが、それでは「集客力」が得られません。
売れなくても変わったソフトクリームがあることで話題になり、お客様が集まってくる。
結局のところいざ買うとなると無難にバニラを選ぶことが多いのですが、
とはいえその店にお客様が来ないことには話になりません。
ここでよくある誤解の例を紹介しますと
ある主力商品がある。しかし時間とともにその売上が下がってきた。
なので新しい関連商品を投入した。
しかし新規投入した商品の売れ行きがいまひとつ。
なので新規商品はやめよう・・・。
こういう話は世間どこにでもあるように思えますが、さてどうでしょう。
新規投入した関連商品は、はたしてその商品が売れるためにあるものなのか、
それとももともと主力商品だった商品の売上を上げるために投入されたものなのか？
関連商品と申し上げましたが、まったく別の商品なら前者の発想になるでしょう。
しかしアイテム分割であれば、後者の発想になります。
アイテム分割で増やした場合（たとえば、
バニラソフト＋抹茶ソフト＋塩ソフト＋味噌ソフト・・・　
あるいはバニラソフト　大中小）に、その増やしたアイテムの売れ行きより、
全体の売れ行き＆主力の売れ行きに注目して見ないといけません。
新規投入の目的が「売れ数」ではなく「集客数」であるからです。
これは特に、生活型商業施設も観光型商業施設も関係なく影響してきます。
フリーに店頭を歩いているお客様が、まず自分の店の前に興味をもって立ち止まるかどうか？
大きなお店ほどいろんなものがあり、お客様の興味は分散します。
そういう多数のライバルの中で
「お、これ面白そう」と立ち止まってもらえるかどうか、
それが勝負の分かれ道になります。
最終的に売れるものは「売れ筋単品」ですが、
まずはそのコーナーに注目するかどうかがすべてです。
売場のなかで注目されるコーナーをつくる、
そのためにアイテム分割をおこない目立った集客アイテムを設ける、
それによりコーナーの注目度を上げて立ち寄り客数を増やす、
これが大事なことです。
その結果として売れるのはバニラソフトであるわけです。
この役割の違いを理解して、
面白い店づくり＝面白い商品づくりに取り組んでいただけましたら幸いです。
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『顧客満足度から考える店舗経営』
　テナント運営を行っている商業施設運営会社や多店舗展開を行っている会社さまから「自社って顧客からどう見られているのだろう、自社の顧客満足度ってどうなんだろう」とご相談いただくことが増えています。
　その背景としては、「クレームを減らしたい・既存顧客からの満足度を上げて業績UPにつなげたい」など理由は各社様々のようです。
　なかなか自社で把握している「お客さまの声（クレーム情報）」や「客数」などのデータだけでは、実際にお客さまが自社をどう捉えているか客観的に把握することは難しいです。
　そこで、船井総研では定期的（半年から1年）に1回程度で、「ミステリーショッパー調査（覆面調査）」を通して顧客満足度を測ることをご提案しております。今まで様々な業種・業界で実績をしてきた船井総研の調査項目を元に調査を行うことで、客観的な顧客満足度を定量・定性的に把握することができます。
　定期的に「ミステリーショッパー調査」を実践することで、接客能力の見える化ができ、そこから「まず半年は自店舗が得意な商品提案力を伸ばそう！」「苦手な声掛けを積極的に行っていこう！」などの目標設定することができます。このようにPDCAを回しながら改善していくことで、店舗への顧客満足度の向上が見込まれますし、店舗のモチベーションUPに繋がります。
　さらに、船井総研ではこういった顧客満足度測る「ミステリーショッパー調査」を行うだけでなく、店舗アワードや研修を通した実行支援も行っています。調査で現状把握するだけではなく、しっかりと改善して顧客満足度を上げることが店舗経営を行う上で必要です。次回は事例をベースに、より細い内容を説明致します。
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『最近開業・リニューアルしたSCの傾向から』
最近リニューアル・新規開業したSCをいくつか拝見しました。
川崎アトレ、ミッドタウン日比谷、イセタン フード＆タイム横浜などです。
（それ以外にも多数見ていますが、今回はこれら都市型の商業施設の話題を中心にします）
これら都市型商業施設の新しい訴求ポイントは、「外食」になっています。
これまで物販に比べて外食は坪効率は下がるため、物販が売れている間は外食面積は絞られる傾向にありました。
かつて池袋西武百貨店の地下に「ホットデリカ」という巨大なイートイン複合型デパチカ売場がありましたが、効率が悪くてなくなってしまいました。
ですが、昨今の駅ビルや都市型商業施設では、食品物販に加えて立ち飲みやイートイン、フードコートなどが売りになっています。
ミッドタウンでは開業時に行列ができていた店はいくつかありましたが、アパレルなどで目立ったのはMASTERMIND TOKYOくらいでした。一方で食品関係ですとRINGOやB1のﾌｰﾄﾞｺｰﾄが大賑わいでした。
イセタンフード＆タイムは、もともとクイーンズ伊勢丹のあった場所を改装し、物販面積を小さくしてフードコートとイートインを広げています。
川崎アトレもコンコースからつながる一等地をイートインと立ち飲み・ちょい飲みコーナーに仕立てました。
食品以外の物販売り上げが不調な現在、物販店舗がぬけた場所に外食店舗が入り、全体として店舗バランスが外食寄りになる傾向が出てきています。これは日本より中国のほうが顕著で、中国の外食企業からはネット通販に押されて物販店舗が抜けたあとにどんどん外食店舗が入居するために、すでに入居していた外食店舗の業績が下がるのをどうすればよいかと問われます。
デベロッパーとしては、外食売り上げのかさ上げをする方策をとらねばなりません。
これまで以上にレジャー系店舗やイベント集客を増やさねばならなくなります。シネマコンプレックスやゲームセンター、体験型アミューズメントなどの導入を増やすとともに、イベントを増やして「物販以外での集客増加」をやらねば、増えた外食への送客が間に合わなくなります。
結果的に、これからのSCは物販が減りレジャー・アミューズメント系の割合が増えることになりますが、いまはまさにその移行期真っただ中にあると言えそうです。
物販の方は個性の強いキャラクターのはっきりした商品を持った店が、非物販では新しいレジャー・アミューズメント業態の開発や独自集客力のあるユニークな外食業態が求められているといえます。新たな時流の変化こそ新しいビジネスのチャンス、チェーン店にとってはこれまでやらなかったようなユニークな店づくりに取り組むチャンスといえます。
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『いま、求められるドミナント展開とは』
地域一番店が、この一番店を旗艦店として、衛星店舗をまわりにはりつけるドミナント展開は、正攻法で行う場合は、オペレーション効率も良く、競合対策上も有利に働き、非常に良い結果となります。
商圏環境の変化はどの商圏においてもおこるもので、企業としてのリスク分散としても有効だと思われます。
正攻法で行うドミナント展開で押さえておくべきポイントは

・賃料が高くてもマーケットのある場所に出店する
・旗艦店となる地域一番店をつくる（店舗シェア11％）
・衛星店舗は旗艦店のミニ版でなく、それぞれに強みを持たせる（部門シェア26％）

ここでの正攻法とは、競合店をベースに自社の出店・商品戦略を考える、下記のような競争法でなく、自社の強みを伸ばすことを基本にしています。

・競合対策のために出店する
・競合の強い商品部門で勝負する
・競合より商品価格を安くする

ドミナント展開をする企業の多くは、衛星店を出店する毎に、旗艦店の売上が下がることを悩まれます。しかし、お客様の来店動機の大半は近くて、便利ですので、その意味では、企業トータルで商圏内一番シェアがとれていれば問題ありません。
むしろ、衛星店舗が旗艦店のミニ版でなく、商圏相応・力相応に一番部門が持てているかが重要です。チェーンとしての売れる部門・商品に加え、そのお店の一番部門・商品づくりが鍵となります。ぜひ、現場をあずかる店長も意識して取り組んでいただきたいものです。
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『世界都市・上海』
半年ぶりに上海を訪問しました。南京西路にスターバックスのフラッグシップ店である「ロースタリー」が開業していました。
店舗面積は800坪以上あり、客単価は121元（＝2,100円程度）となります。そういう店が、土日は1時間半待ちの大行列です。平日の朝食にパンと珈琲を注文しましたが100元でした。
また、郊外の新しいモールをいくつか見ましたが、なかでも七宝のVANKE MALLの食品売り場の出来はとてもよかったです。中国のモールはどこもアパレルと外食は充実していますが、食物販が弱いと感じるSCが多かったのですが、ここは食物販に力を入れていて、フードコートも日本にない（できない）演出がなされており、とても素晴らしいものでした。
街中いたるところでスマホ決済になっており、屋台で現金を出すと、おつりが面倒だと嫌がられます。スマホ決済はアリペイとWeChatPayが2強ですが、WeChatのテンセントは創業2000年で、まだ17年の社歴しかないのに世界の時価総額ランキングで5位になっています。社員の平均年齢は30歳を切っており、すさまじいスピード感です。
シェア自転車は大手2社以外は見かけなくなりました（3位以下は撤退したそうです）。とりわけこの1年での変化はすさまじく、10年前くらいに上海を見た時とは、もはや天地の差ぐらいの開きがあるといえます。すでに東京を上回る世界都市になり、アジアの中心になりつつあるといえます。
と同時に、中国の経済成長も2桁ではなく1桁になり、チェーン店の収益性にも陰りが出始めています。（とはいっても専門店の投資回収は「何年」ではなく「何か月」ですが）日本から進出した企業も定着したところと撤退したところにわかれます。撤退がとても難儀なので、それをお助けするというビジネスに特化している会計事務所もあるくらいです。
シャッター通り商店街はまだ見かけませんが、お客が入ってなくてガラガラのモールは増えてきました。成長一本から成熟に向かっているところだと感じられます。ただ中国は広く、地方都市圏の成熟はもうすこし先になるでしょう。上海だけでもこれですから、今後北京、天津、武漢、重慶、深セン、広州、ほか大都市がどんどん発展すると、中国大陸に東京レベルの世界都市がいくつも出来てゆくことになります。
日本ではなかなか面白いものが見つからない時代になりましたが、中国に出かけると新しいもの、面白いものや成長しているものをいろいろ見て刺激をうけることができますので、定期的に訪問したほうがよいと思います。
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