投稿者: sc

船井流では
　集客商品（入口）
　収益商品（出口）
　品揃え商品
と言います。では、品揃えの役割とは何でしょうか。
この答えは「世界観」にあります。

集客力も弱いし収益性もいまいち、そんな商品は何のために存在するかというと、その店や会社が「何者」であるかということを表現するためにあります。

多くの店は世界観を形成するための商品を「低効率」と切り捨てがちです。
しかし、それらはもともと低効率なのであって、売れない場所に陳列されていることが多く、それらをさわっても業績は伸びないのです。
それ以上に、その店がどういう店なのかを「非効率」な売場を活用して表現することのほうがお客様にとってインパクトのある印象深い店になります。

「スーパーストア」（スーパー、ホームセンター、ドラッグストアなど）の多くは、世界観というものが希薄です。
多くは売れる商品をデータを見て上から順番に並べているので、どの店も同じように見えます。
（スーパーストアの中でも、ハンズマンやドンキのように世界観にあふれた店もあります）

一方で「セレクトショップ」には世界観があります。誰に何をどう提案する店なのか明確です。
アパレル雑貨はもとより、食品でもカルディなどは世界観にあふれています。
無印良品、ロフト、ユニクロなどのチェーン店も世界観を大事にしています。

小さな会社が生きていくために売上をつくるには「入口」と「出口」の確立が最優先。
もうちょっと大きくなってきて、さらに飛躍したい会社に必要になってくるのが「世界観」です。
最初から世界観があるに越したことはないのですが、入口出口がしっかりしていないと売上がとれません。
見た目だけかっこよくて売れない店になってしまってはもったいないですね。

ある程度会社が大きくなってきたら「世界観」の完成度を高めることで、さらに次の成長ステージに入ることができます。
小企業の中堅企業化というのは基本的にそういうステップになります。
そしてこの入口出口というのは時代や競合状況に応じて変化させてゆく必要もあります。
ブランディングというのは大切なのですが、それは自社のファンをつくりリピーターを育成するためであり、まずは入口と出口を確立して、集客収益を高めることが大事になりますね。

同じような業態で、売れているお店と売れてないお店の違いは何でしょうか。
それには「入口」と「出口」を見定めることが重要です。

「入口」何でもってお客様を集めるか
「出口」何を売って自分たちが儲けるか
これがしっかりと確立しているかどうかが、その店の強さ・ビジネスモデルの完成度の高さといえます。

業績を上げるための肝になるのは「入口」「出口」を確立して、その宣伝をすることになります。
そのお店や会社が「入口」（集客力）が弱いのか「出口」（収益化力）が弱いのかを見定めることが大切です。
（もちろん、両方弱い場合もある）
入口は、商品でつくることが多いですが、

ここを誤って認識している店や企業は、とても多いのです。
集客力が足りない店ほど「来たお客様にどう売ろうか」を議論したりしています。売場づくりや接客にばかり注力しています。
やたらと買上率が高い店はだいたいそうです。おなじみさんは来ますが新規客が取れず先細りします。

一方で低収益商材だらけの店ほど「もっと集客を、イベントを」と言います。集まった、数売れた、それを目標に頑張ってしまっています。こういう店は集客はまあまあいいので、売って儲かる高粗利商品を開発することのほうが大事なのです。（もちろん集客が伸びるに越したことはないですが）

入口・出口と力点を正しく見定め、宣伝策をからめて販売拡大ストーリーを構築することが大切です。

みなさんのお店の入口・出口は明確になっているでしょうか。
かつて入り口だったものが、いまはそのパワーを失っている
かつて出口ににしていたものが今はもう儲からなくなってしまっている
そういう状況になっていないでしょうか。
もしそうであれば、新しい入口・新しい出口を育てる必要があります。

さて、これからの店づくりには入口と出口だけではなく、ほかにも大事な要素があります。
次回のメルマガに続きます。

近年、チェーンストアを中心に“憧れの本店”を作るケースが増えています。

憧れの本店とは、SNSを中心に話題性のある「体験」を提供することで、自力集客ができるような店舗を指します。

この憧れの本店では自社の商品が主力商材ではなく、「体験」そのものが商品です。立地も原宿や銀座といった一等地ではなく、都心からアクセスの良い郊外に立地しており、従来のフラッグシップとは異なった、一種のテーマパークのような様相を為していると言っても良いでしょう。

 

例えば新潟の燕三条市にあるスノーピークの本社は、隈研吾氏が設計したスタイリッシュな建物の中に温浴施設やレストランなどが設置され、スノーピークの製品とともに非日常感を体験することができます。

ここで重要なのは、あくまで体験が“主”であり、製品は“従”であることです。この施設には物販スペースもあるものの、その場で購入させることを目的とはしていません。

スノーピークのコンセプトが反映された統一感のある施設の中で過ごしてもらうことで、スノーピーク自体の“ファン”となってもらい、後日オンラインストアや近くの店舗を通して製品を購入してもらうためのきっかけ作りを行なっているのです。

さらに、ここに訪れた顧客がその体験をSNSで発信することで、新たな顧客を開拓してくれる、という側面も持ちます。

 

このように憧れの本店づくりは、洗練された体験を顧客に提供することで、➀製品ではなくブランド自体に興味を持ってもらい、➁これを入口に長く自社の商品を使い続けてもらいながら、➂顧客自体に集客の一部を担ってもらえる画期的な手法なのです。

 

過疎化や高齢化が進む中、出店しているショッピングセンターの立地によっては、基礎集客があてにできないような状況が今後加速していくでしょう。一方、基礎集客がある都心の商業施設では、出店コストが高く数も限られてきます。

そのような中でチェーンストアに求められるのは、このような憧れの本店をつくって顧客を生み出し、オンラインストアや近くの店舗と組み合わせて新たな販売チャネルを作ることです。

 

しかし冒頭でもお伝えした通り、憧れの本店は従来のようなフラッグシップとは一線を画した新たな店舗モデルです。単純な商品展示の場としてではなく、顧客が喜ぶ体験の提供場所を作るには、立地やコンセプト設計などで新たな視点を持つことが必要になってきます。

言い換えれば、過去の経験や実績、勝ちパターンが通用しない新たな業態モデルと言えるでしょう。

 

船井総研ではこのような業態モデルづくりもお手伝いをしております。自社だけの憧れの本店を作ってみたい、という方はぜひご相談ください。

観光やインバウンド客層も動き出し、大型店舗のリニューアルも増加し、業界的にはいよいよこれから新規出店・・・という盛り上がりがあるのですが、一方で土地代と建設コストは非常に高騰しています。

コロナで土地代が下がるかと思いきや、一等地はむしろ上がっています。
ローカルの事案でも、地主が強気の値段で売りに出している話を耳にします。
ステイホームからリモートで都市部のオフィス需要が減少して建設コストは下がるかと思いきや、銀座など大都市圏では大型再開発が盛んであり、物価高もあって大都市だけでなく地方都市においても建設工事についてはコストアップの一途です。

店を新たに開発して攻めたい時期ではあるのですが、特に大型開発においては「建設コストが安い時期に開発する」というのが基本原則になります。投資してしまったものは後から取り返すことができません。

そのため、これから店舗開発を考えるには「居抜き開発」も工夫してゆかねばならないと思います。
大型店の居抜きは物件条件が合うかどうかですが、専門店開発はむしろ居抜き物件に集中して新規案件を探すほうが適しているように思います。

私共のご支援先様でも、蕎麦屋の居抜きでラーメン店を開発して、当初は苦労されましたが、２年ほど頑張っていたらグーグルマップの口コミで高評価が増えて、いまでは行列繁盛店になっている店もあります。

もう一つは投資コストがあまりかからない「軽装の開発」を行っていくことです。
これも私どものご支援先様で、ホテルの屋上にテントサウナをつくったり、近くの湖の湖畔にサウナ小屋を建てるなどの取り組みをしている宿泊施設があります。
「メゾネット」スタイルの軽い建物で新しいホテルの開発にチャレンジされている例もあります。
グランピングなど、広い敷地となると土木コストがかかってしまうこともありますが、小さな敷地で開発できるビジネスモデルであればチャレンジしやすいです。

しばらくは新規に大きな手は打ちにくい時代ではありますが、コスト相場もある程度待てば落ち着くかもしれません。
焦らず好機をうかがうことも必要と思います。

皆さんの施設に入居しているテナントには、全国で展開するようなチェーン店舗も多いかと思います。

ご存知の通り、チェーンストアは本部が集約したデータをもとに、店舗設計やオペレーション、品揃えなどを決定しており、どこに出店しても一定以上の実績を出せる仕組みを整えています。

この仕組みは店長の力量で売上にバラつきが出ない点では優れていますが、入居している施設に最適化されている訳ではないため、館やフロア、業種のポテンシャルを十分に活かし切れていない場合も多いのです。

逆に言えば、本部で設計された仕組みの一部を、自身の施設に合わせたものに変えてもらうだけで、売上のトップラインを上げることも可能になるのです。

そこで本日は、館とチェーンストアのポテンシャルを最大限に活かして、売上を最大化するための方法についてお伝えします。

 

施設内のチェーンストアにテコ入れをして売上を最大化するには、チェーン本部と館の間で共通の評価軸を持つことが重要です。その評価軸になるのが、月坪売上です。

チェーン本部と連携し店舗の月坪売上を、館全体の平均とチェーン内の平均の両面から比較していくことで、お互いの良さを十分に活かしきれているのかを検証することができるようになります。

店舗の月坪売上が館の平均よりも下回っていれば、施設のポテンシャルを十分に活かせていないことになりますし、チェーンの平均を下回っているのであれば、そのブランドを活かせていないことになります。

検証の結果、改善の余地があるのであれば、デベロッパー側とチェーン本部で保有するデータを出し合い、その施設における最適解を探していくことが求められます。

例えば、館のトップ10週の買い回りデータや消費データをもとに、在庫や人の融通をチェーン本部に働きかけたり、チェーン全体での売れ筋や主要な顧客層といったデータをもとに、館のキャンペーンやイベントを開催したりする、などが考えられるでしょう。

 

皆さんの施設でも店長会議などを通して、このようなデータをチェーン側に提供しているところも多いかと思います。しかし、実際には本部にまで情報が伝わっていなかったり、店長だけで働きかけても本部が動かないことも多くあるのです。

重要なのは、デベロッパーとチェーンの本部が相互理解を深めて、個別最適化した店舗を協力して作り上げていくことです。

そのためにも、本部とのやりとりを店長だけに任せるのではなく、デベロッパー側からも積極的に情報交換を働きかけていくことが求められるのです。

 

ぜひ皆さんも、施設内に出店するチェーン本部との関わりを強め、館とチェーンブランドのポテンシャルを最大限に活かした店舗づくりに挑戦してみてください。

南町田に続き、ふかや花園や平塚に新しいアウトレットモールがオープンしています。
アウトレットモールは大型商業施設のなかでは観光客のウェイトが大きな業態であり、広い商圏から集客するタイプの店となります。
もともと米国ではじまって日本でも20年ほど前から本格的に展開されるようになってきました。

米国のアウトレットモールにも様々なタイプがありますが、大都市から一定程度離れた観光地内に出店している場合が多いです。
90年代にはこのようなアウトレットモールは日本になく、米国に訪問していずれ日本もこういう時代になるのかと思っていましたが、
いまや御殿場などは世界屈指の巨大モールになっており、売上的にも相当なものとなっています。

御殿場や軽井沢などの大都市から離れたアウトレットモールは、ラグジュアリーブランドを多数導入して「わざわざ来訪」を促せるような構成になっています。スペシャルティ感を重視して、あんまり日常的なものは入れないで「特別な館」になっています。
一方で、南町田やふかや花園や平塚などは大都市から近く、近隣人口も多い立地になります。

既存アウトレットモールは集客が「土日祝集中型」になりやすく、結果として飲食店がしんどい状況になりやすいです。
多くの飲食店が平日閑散・土日は大行列で顧客からも苦情が来たりしています。なので、施設側としてはなるべく平日集客を増やしたい。

平日集客を増やすには食品や生活用品など、どこにでもあるような普通の店を導入することになります。
そうすると、モール全体の「スペシャルティ感」が薄れてしまいます。
アウトレットと聞いてわざわざ遠くから来たのに、これじゃあ地元のＳＣとあんまり変わらない・・・とお客様が感じてしまうと、商圏を広げることが難しい。
このへんのバランスは本当に難しいところで、各社とも工夫をなされているのが興味深いです。

テナント側にも、日常品ではあるのだけれどもデザイン性や特別感を重視した「日用品なんだけどスペシャリティ感もある」という店が期待されるところです。

観光客は普段目にしないような特別なものを期待する、その一方で近隣顧客を呼ぶには日常的なものも取りそろえる必要がある。
駅ビル・モール・デパートなど、これから観光客を取れるだけ取りたいという現状で、最近の新しいアウトレットモールの取り組みはとても参考になるところが多いと思います。

皆さんは店舗全体やアイテムごとの“売れるルール”を知っていますか？

売れるルールがわかれば、計画的に「売りまくる」ことができますし、似ている商品のルールを応用すれば、新商品などでも売れ時を予測して陣列や在庫数を工夫することができます。

そんな売れるルールを見つけるためには、PDCAサイクルを回す上でたった２つのポイントを意識するだけで良いのです。

本日のコラムでは、売れるルールが見つかるPDCAの２つのポイントについてお伝えします。

 

➀売れている商品に着目する成功発見型のPDCAを回そう

客足や在庫量、売上…皆さんは普段からこういったデータを分析して店舗戦略を設計されているかと思います。ここでよくやってしまうのが、売れない商品に着目して売上を伸ばそうとする「課題解決型」のPDCAです。

確かに売れない商品を見出して発注量を減らしたり、陳列方法を変えたりすることも重要です。しかし、これまでのコラムでもお伝えしている通り、売上を最大化するための基本戦略は「売れるときに売りまくる」です。

これを行動ベースで言い換えると、データを通して売れ筋を見極め、なぜその商品が売れたのかを分析して行動に移す、ということになります。これが売れている商品に着目した「成功発見型のPDCA」です。

ついつい、「売れているから後回しにしよう」と放置しがちですが、売れている商品にこそ着目してその理由をルール化することが、売上最大化の近道になるのです。

 

➁週別管理でPDCAを高速に回そう

なぜ売れたか、を分析するためには、店舗の数字には表れない様々な要因も検討する必要があります。例えば天気や気温、曜日、館のイベントなど…こういった要因とデータを結び付けるには、“記憶の新鮮さ”と“検証の回数”が重要です。

月別での管理では、売れた理由の検討に抜け漏れがあったり、その理由を確かめるための検証回数も少なくなってしまいます。

季節性の高いアイテムなどは、売れる理由がわかる前にシーズンが終わってしまい、毎年ルール化できない状態が続く、ということも珍しくありません。

〇℃になったらサンダルが売れる、〇℃になったらキャップが売れる、といったようなルールを見つけるには、毎週月曜日に直近1週間のデータ集計と分析を行ない、火曜日には実行に移す…といった高速のＰＤＣＡを回していく必要があります。

 

いかがでしょうか。

ここまでご紹介した内容は誰でも簡単に取り組める内容だと思います。しかし、たったこれだけを押さえることで店舗の売上が大幅アップすることも珍しくありません。

売上最大化のファーストステップとして、ぜひ明日から「週別の成功発見型ＰＤＣＡ」を実践してみてください。

今年のＧＷの観光地は全国どこも大盛況になると予測されます。
帰省が増加して、ＳＣの集客も高まると思われます。
こういうチャンスこそ、「過去最大日販」をとれる体制を準備することが大事です。

商品在庫の確保、製造体制の手当て、人員の確保、レジ台数の増加、屋外出店事業者誘致、
店外広告にイベントにチラシＳＮＳと、このタイミングでやれることをすべて取り組むことが必要です。

小売店舗の年商は最大日販と連動します。なので売れるときにどかんと売ることで、年商も底上げされます。
すごく単純なルールではあるのですが、えてして「売れないときにどうしよう」とばかり考えがちです。
売れないときに努力をしても報われ度は少なく、売れるとき努力するほうが何倍も効果的です。

あらためて「売れるときに売りまくる」ために、いまからＧＷにかけて十分な作戦を練っておくことが大切になります。
ＳＣにおいても臨時駐車場確保や警備スタッフ確保、催事業者さんの導入など事前準備が必要なことが多数ありますが、
大切なことは店舗の皆さんとともに「売ろう、売りまくろう」という熱意で臨むことです。

現場の皆さんにも、過去最大日販を突破することで自信をつけて「成功のイメージ」を持っていただくことが大切です。
「どうせ・・・だから」という「不成功のイメージ」にとらわれていて元気のない店もあるかもしれません。
このチャンスを生かして「自分たちでもやればできる！」というイメージを持っていただけるよう、
館内のムードメイクもすすめていきましょう。
勝負どころで力の限り勝負する、それがもっとも効率的効果的な作戦となります。

今年はノーマスクの解禁や旅行支援を筆頭に“脱・コロナ”の風潮が強まり、人の移動や消費性向がコロナ以前と同じ水準に戻ることが予想されます。SCにおいても、ここ数年で最も客足が伸びることが期待できるでしょう。

そのような社会的潮流の中、今年のゴールデンウィークはコロナ明け最初の商戦、とも言うべきタイミングであり、郊外型SCもコロナ期とは異なった集客の取り組みをしていかなければなりません。そのカギになるのが“体験”です。

 

SCの役割を振り返ると、買い回りの場であることはもちろん、近隣住民が気軽に遊びに行ける観光施設としての側面も大きかったことは明白です。

新型コロナが流行する前は、買い物が目的でなくとも、何かしら開催されているイベントや、各テナントが実施している試食・試飲や実演販売など、非日常的な体験を求めた来店も多くあったのではないでしょうか。

特に周辺に娯楽の少ない地域では、郊外型SCが近場の観光スポットとして重宝されており、SC側としてもこのような体験を用意することで、来店数を増やしたり、買上率を高めることができました。

 

しかし、最初の緊急事態宣言が発表されて以降、こういった体験型のイベントや販売方法は軒並み中止となり、今に至るまで完全な再開できている施設はほとんどないのではないかと思います。

コロナ渦中でも、買回り品や室内利用の商材を求めた近隣住民の来店により、郊外型SCに対する打撃は限定的でしたが、これは社会全体で娯楽的な要素が抑制されていた期間に限った話です。

 

今回のゴールデンウィークでは、大手の都市型SCはもちろん、旅行業界や飲食業界など、多くの業界で本腰を入れた集客をしていくことが予想されます。

そういった中で郊外型SCが選ばれるためには、デベロッパーとテナントが一体となり、コロナ前に行なっていたような体験型のイベントや販売方法を復活させていくことが必要です。

 

新型コロナはわずか数年で生活様式を大きく変化させましたが、それも徐々に元に戻る兆しが見えています。

今年のゴールデンウィークに向け、コロナ前の感覚をSC全体で取り戻していきましょう。

 

その足掛けとして、デベロッパーは子供向けのショーや発表会、家族で楽しめる縁日横丁といったイベントを、テナントは試飲・試食、ワークショップといった体験型の販売方法を再開してみてください。

観光業界では、大都市のビジネスホテルも足元の稼働が改善しており、インバウンド集客も増加しつつあります。

うっかりすると何事も「昨年並み」に考えがちですが、今年のゴールデンウィークについてはどこの観光型商業施設も大躍進の期待が高く、観光客集客ができる店では昨年を大きく上回る目標を立てて挑む必要があるといえます。

 

従来は、スーパーは地元客だけ、道の駅は観光客主体などという具合で、客層として観光と地元の色分けがはっきりしている店が多かったといえます。

観光客が来る店は非日常感がある店で、土日祝主体で平日は集客できない

地元客が来る店は日常感がある店で、平日は集客できるが土日祝は他店にお客をとられる

このような傾向があったといえます。そういう考えから、商品も店づくりもそのように最適化されていました。

実際、大手流通が手掛ける大型ＳＣで観光客をターゲットにした売場を展開してもなかなかうまくいかず、地元は地元・観光は観光という割り切りで考えていた事例が多いように思います。

 

これは、観光客が団体バス主体だった時代の話といえます。

現在では団体バスは激減して、いかに個人客の高付加価値層を獲得するかというのが観光業界が取り組んでいることです。

 

いまは道の駅にしても産直にしても郊外型の食品専門店にしても、繁盛店というのは「平日地元・土日観光客」という客層構成になりつつあります。

 

この10年、百貨店で売上が伸びたのはインバウンド需要、すなわち「お土産」です。

アウトレットモールは平日は地元客で、土日祝は広域の観光客で売上を伸ばしています。

一方でＧＭＳや地方駅ビルは苦しいです。

つまりは観光客をとれている業態が伸びており、とれてない業態が伸びてないわけです。

 

駅ビルにおいてもモールにおいても同様で、近隣客のリピートを大事にしながら、いかに「より広域」から「より普段来ない若い客層」「より普段売れないような値段の高い特別感のあるもの」を売るかという方向にマーケティングの視点が変化しているように感じられます。

 

ある程度の大きさのSCや駅ビル・モールはこの先いかに「観光客」をとりこめるようになるかが伸びしろになるといえます。

また、専門店業界においても、何かの強みでバズるなどして広域集客、あるいは特定のファン層集客が出来るようになるというのも、これからの新たな「観光客」獲得になるといえます。

インスタ集客などはまさにその成功例です。

 

地元客を大切にしながら、これからは（従来とは異なる）観光集客を拡大する。

これが今後の商業施設のマーケティング基本戦略の中核になるといえます。