カテゴリー: 研修・調査のヒント

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.496━ 2017.5.23
　船井総研　コンサルタント　丹羽　英之　発行
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【2】経営情報誌　『船井アパレルジャーナル（無料）』
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【3】10月21日新刊発売！『多店舗展開の基本実務』
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『集客できなければ業績は上げられない』
長久手のイオンモールが好調で、周辺店舗が軒並み苦戦しています。特に、路面店が苦戦しており、単独店舗の集客の難しさを感じます。
売上＝客数（入店客数×買上率）×客単価（一品単価×買上点数）ですから、郊外店舗はSCも単独店舗も入店客数をアップすることが最も重要です。一方、駅ビルは駅乗降客という基礎集客があるので、買上率を上げることがポイントになります。
競合の出店で売上が下がるのは、客数が下がっているのが主因です。そのため、本来は客数アップのための施策をとるべきですが、接客力強化やワークショップなど客単価アップのための施策をとる店舗が意外に多ものです。
そもそも、客単価アップは既存客に向けた施策という理解が必要で、奪われたお客様を取り戻す、集客アップ策を優先させるべきです。
集客アップ策は、商品・価格訴求型でなく、幅広い顧客にアプローチでき、組人数をあげられるイベント・催事型であることがポイントです。
特に、郊外型店舗ではファミリー集客が鍵となり、キッズメニューやキッズサービスの強化や一時預かりなどの集客から買上につながる導線づくりが必須です。
本来であれば、競合対策は競合出店前に実施していくのが基本ですが、出店してしまってからも対応は可能です。いずれにしれも、早めの対応をしていきたいものです。
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　経営情報誌『船井アパレルジャーナル（無料）』
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12月は株式会社DoCLASSE　代表取締役　林恵子氏　インタビューレポートを掲載しました。
テーマは『日本一のアパレル企業になる』です。
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　『多店舗展開の基本実務』
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加速する人口減少、超高齢化、オムニチャネル化……。
小売市場を取り巻く環境が激変する今とこれからを生き抜く術を、船井総研トップコンサル集団がズバリ指南。新しい小売の教科書の第一弾です。
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発行責任者：山本　匡（やまもと　ただし）
発行所：株式会社船井総合研究所　経営改革事業本部
〒100-0005 東京都千代田区丸の内1-6-6日本生命丸の内ビル21階
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.495━ 2017.5.16
　船井総研　コンサルタント　山本　匡　発行
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【1】メルマガ　『商業施設は買い物の場ではなくなる』
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『商業施設は買い物の場ではなくなる』
日本以上にWEBショッピングの普及している中国では、ショッピングセンターの物販店舗が撤退した場所に飲食店が誘致され、開業当初より飲食店が増えて、既存テナントが売上が下がって困っている、と相談をいただきます。
日本のショッピングセンターもかつては飲食やサービス、アミューズメントやレジャーの店舗は構成比としては1割程度でした。物販以外のビジネスは家賃負担能力が低く、極力物販を入れるというのが普通の時代でした。
しかし物販の坪効率がどんどん低下して、ゲームセンターや飲食のほうが賃料負担能力がむしろ高くなる時代になり、非物販の比率は増加してきています。
ここにきて、アパレルが全般的に調子が悪い中、先々の商業施設のあり方としても「物販以外」でどのような特色があるものをつくるのか、というのがポイントになってきています。
こういった取り組みのヒントになるのが、ポートランドやブルックリンで見られる先進的な店づくりであり、日本でいえばT-SITEなどはその先端事例といえるでしょう。
商業施設はもはや「買い物」の場ではなくなりつつあり、「遊びに行くところ」になっています。今後、風営にならない範囲で「遊び」のカテゴリーに属するものの中から収益化できるビジネスを開発・発掘することが必要な時代になってきているといえます。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.493━ 2017.5.2
　船井総研　コンサルタント　山本　匡　発行
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【1】メルマガ　『キャッシュレス化が急進行する中国社会』
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『キャッシュレス化が急進行する中国社会』
現在は街中にあふれているシェア自転車（5社ほど参入しているようです）も、モバイル決済もほとんど見かけませんでした。たった半年であっという間の普及です。新しいことを一気呵成に普及させるスピードはものすごいです。
コンビニはもちろん、ローカル飲食店や屋台の10元程度の支払いすらモバイル決済が可能となっています。上海などの地下鉄やタクシーは交通カードになっており、もはや外出時に小銭すら持ち歩かなくてよい状況になりつつあります。（アリペイ、WeChatPay、銀聯など）
この急速な普及の背景には以下の要素があります。
（1）昔から存在する偽札問題
（2）電子マネーの手数料率が低い（0.5％未満とも）
（3）決済入金のサイクルが早い（決済即入金のようです）
※参考までに、銀聯カードの大多数はデビットカードです
導入に初期費用がかからないこともあり、小売店舗や外食店舗側にとっても、導入メリットを感じるシステムとなっています。また、これに伴い、銀行の窓口行員も大リストラとの話も出ています。
日本では各種クレジットカード、デビットカード、電子マネーのプラットフォームが多数あり、使い勝手もまちまちで、それなりに普及はしていますが現金に取って代わるほどではありません。
商業施設においても、運営会社ごとに異なるプラットフォームを推奨してくるため、何枚もカードを持ちたくないという気持ちもあります。各社ポイントカードなどを発行している結果、財布の中はカードだらけになっている状況で、持っているかどうかすら忘れてしまっています。
また、使用するときに店員さんに「○○は使えますか？」といちいち確認しないといけないような状況です。とはいえ、これが大きな世界の流れとなって、近い将来このような社会になってゆくのではないかと思われます。
いま現在、訪日中国人は減る傾向にありますが、SCとしてはそのような客層向けの対策も必要になると思われます。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.492━ 2017.4.25
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【1】メルマガ　『買い回りの店数は増えてますか？』
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『買い回りの店数は増えてますか？』
これまでの商業施設はテナント数（店揃え）がポイントでしたが、同質化するテナントに対して、これからは買い回りの店数をアップできるかが重要です。
各ショップがセット率やコーディネイト提案で点数アップするように、商業施設も買い回りの店数がアップできると業績がアップするからです。
特に、施設そのものの集客があがりづらいローカル商圏にとっては効果的ですが、そもそもこの買い回りの店数を把握している商業施設は以外と少ないものです。
この買い回りの店数アップは「集客力の高い店舗」をフックにするのが基本で、よくあるケースは映画館の半券サービスですし、最近ではユニクロのレーシートサービスなどです。
他にも、イベント催事に合わせたスタンプラリーやレシート合算企画、リレータイムサービスなど様々な仕掛けがあります。
商業施設の強みは「一か所で全てが揃う」ことですので、このようなイベント催事の時だけでなく、普段の売場の中で、このような取り組みができることが理想です。
これまで、施設デベロッパーの役割は集客で、各ショップの役割は入店率、買上率を上げることでしたが、今後はデベロッパー、ショップ共にショップ連携を強化がポイントになります。
各ショップは自店と親和性の高いショップと連携して、サンプル商品を貸し出したり、共同販促企画を練ったりすることで、新しい顧客価値の創造に挑戦して頂きたいものです。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.489━ 2017.3.28
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【1】メルマガ　『成熟時代でも打ち手はある』
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『成熟時代でも打ち手はある』
お付き合いのあるドライブイン施設が、昨年一昨年とレストラン・フードコートをリニューアルし、いずれも売上が倍近い伸びとなっていますという連絡をいただきました。
立地のポテンシャルが良かろうとと悪かろうと、そのポテンシャルを生かしきれていないというのが多くの商業施設の実情といえます。この施設の場合は、レストランの用途を拡大して、ファミリー客だけでなく団体客にも対応できる場所とメニューを用意し、法事や慶事などの需要を獲得できるようにしました。
フードコートのリニューアルでも、流行のローストビーフを打ち出したメニューが大ヒットです。全国的に消費は厳しい状況で、一方で大型商業施設が乱立し、大手資本が共倒れになりそうなSCがあちこちで計画されています。
そういう戦略的に大きな動きに対しては、店舗を移転するなり業種変更するなりといった戦略的な対応が必要にならざるをえません。しかし、「今出来ること」を最大にするということは、割といつでもすぐに出来ることが多いです。
いまの時代にあった商品になっているか？価格政策は適切か？分量は適切か？販売手法はこれでいいのだろうか？こまごまと見ていきますと、あらゆるお店で改善すべきことというのは見つかるものです。
成熟時代には成熟時代の打ち手を考えてゆく、これが大切だと思います。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.486━ 2017.2.28
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【1】メルマガ　『SCとテナント企業の人材確保』
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『SCとテナント企業の人材確保』
事業拡大したい会社が直面する一番大きな課題が「人材確保」といえます。ご承知のように、現在は全国的に人材採用が困難になっており、「人の確保」に苦労されている会社が多数あります。
既存の媒体会社経由で採用広告を打つものの、思うような反響が得られないというケースも増えており、採用の費用効果も悪化してきています。弊社においては、業種・業界別にこの採用コンサルティングに取り組んで成果を上げております。

また、弊社は現在indeed社の仕組みを活用して人材採用コンサルティングを積極的に推進しております。すでに弊社の会員企業様も多数登録されています。
この仕組みが従来と違うのは、ダイレクトリクルーティングであるということです。いうならばグーグル検索のような要領で、目的とする会社を募集者が直接検索できる仕組みです。
リクルートさんのような媒体会社にとっては競合相手になるチャネルなのですが、先見の明のあるリクルートさんが自ら出資されて日本のindeedを運営されていらっしゃいます。様々な業界で成果が出ており、参加される企業様も増加中です。
ポイントとしては、効果的に人の採用が可能となる「採用サイト」を構築することです。その部分を船井総研の業種別専門家がお手伝いさせていただきます。
人の問題に苦慮されていらっしゃるSC、テナント企業様、ぜひご検討ください。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.485━ 2017.2.14
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【1】メルマガ　『既存事業を脅かす分野にこそ積極参入すべし』
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『既存事業を脅かす分野にこそ積極参入すべし』
大手各社の動きを見ていて、新技術や時代の流れで新しい分野が立ち上がってきたときにとる戦略は、大きく2つに分かれます。
【1】既存の高収益事業とバッティングするため、そこには参入しない
【2】このままでは既存高収益事業を食いつぶす勢力になるため、むしろ積極的に参入する
たとえばフィルム事業がデジタルカメラに脅かされたフジフィルムは、デジタルカメラにも参入した上に、別分野での収益を伸ばして、フィルム売上が1/10以下になっても高収益企業になりました。
現在はミラーレスデジタルカメラにも参入して、フィルムなきあとのカメラ市場でもシェアを伸ばそうとしています。一方でフィルム事業以外に参入しきれなかったコダックは倒産しました。
人材採用の分野ですと、リクルートという会社は媒体事業を行っていたわけですが、ここにindeedというネットを活用した世界最大の人材採用プラットフォームが登場しました。
リクルート社は、いち早くこの動きに注目し出資して、日本でのindeedはリクルート社が主導しています。上記の【2】の戦略をとったわけですが、このような大胆な戦略が取れる会社のほうが少ないのが実際でしょう。
雑誌社や新聞社が「紙媒体で収益が上がっているからWEBには参入したくない」といった話は以前よく耳にした話です。旅行代理店はWEB宿泊予約という分野を獲得することができず、楽天やじゃらんなどの新興勢力に持っていかれました。
新規参入で大切なことは、自分たちが熟知している市場において行うほうが、より成功確率が高いということです。なんだかよくわからない別市場を開拓するより、よく知っている市場のほうがよくわかるのは当然のこと。
しかしそれが新技術新勢力に脅かされそうになってきたとき、まっさきに行うべきは「自らがその新市場新分野に率先して飛び込む」ことといえます。
いかなる分野でも常に新勢力が出てきますが、それらを「敵」とみなさず、「次の時代はこれだ！」と見抜いて自ら飛び込んでゆくことが大切ではないでしょうか。
SCにおいても、私どもでは長時間営業の時間短縮や休日取得を以前から提案してきましたし、実際にリニューアルと同時に閉店時間を1時間早めましたが、結果は売上が伸びました。
万年労働者不足の現場実態、シフトを減らしたいテナント企業の実態、お客さんの動き、これらを見ていれば、次の時代は長時間労働化ではなく時間短縮・休日増加になると10年以上前から提案してきました。
販促費が乏しくても販促イベントはやれます。ポイントカードの三倍販促しか打ち手がないようでは収益性を削る一方です。そこに抵抗するのが、既存利権を失う「抵抗勢力」といえます。そういった社内の抵抗勢力を吹き飛ばすよう、トップは英断をしなければならないといえます。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.483━ 2017.1.31
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『売れ筋だけで店をつくらない』
お店にとってもっとも大事なことは「売れること」ではありません。「集客すること」です。「売れる」というのは集客の結果であり、集客しないことには売上は上がりません。
よく、買上げ率を上げましょうという取り組みがあります。それはもちろん大切なことですし、買上げ率は低いよりは高いほうがよいと思えます。しかし、「集客は落ちたが買上げ率が上がった」というのは正しいでしょうか？ここはとても疑問に思えます。
世の中には買上げ率が異常に高い店というのがありますが、それはなじみ客100％で店主が客の好みを熟知しているような店です。そういう店はそういう店で存在価値があるのですが、店主と客の関係性で成立していますから、一代限りともいえます。
「どうやって集客力を上げるか」というのが、店にとっての永遠の課題です。そういう観点から「品揃え」を見直してみましょう。世の中的には「売れ筋を品揃えしよう」といいますが、さて売れ筋商品は集客力を高めてくれるでしょうか？
売れ筋商品は、どこの店にもあります。ですので需要があるから売れますが、集客力があるわけではないのです。集客した結果売れる商品です。集客する商品とは、「この店にしかない商品」です。それは得てして売れ筋ではない商品です。
売れ筋ではないが、その店のコンセプトを表現する商品といえます。ですので、品揃えする際に「その店らしさ」を表現する商品を十分に揃えているかどうかが大事です。
世の中、効率化効率化とうたわれ、ABC分析と死に筋カットを当然と思っている人が多いようですが、そういう手法が通用するのは立地が良くて集客に困らない場所だけです。ほとんどの小売店はそこまで立地が良くなくて、どうやって集客するかがキーポイントになります。
その品揃えは、集客のためになっているだろうか？あらためて考えていただきたいと思います。
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小売市場を取り巻く環境が激変する今とこれからを生き抜く術を、船井総研トップコンサル集団がズバリ指南。新しい小売の教科書の第一弾です。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.482━ 2017.1.24
　船井総研　コンサルタント　丹羽　英之　発行
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【1】メルマガ　『業績の良い施設と厳しい施設の違いとは？』
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『業績の良い施設と厳しい施設の違いとは？』
年末・年始、次年度の打ち合わせも兼ねて各商業施設を訪問しましたが、業績が厳しい施設も多く、根本原因について意見交換しました。
業績の良い施設は、部分最適でなく全体最適している施設で、一方、業績の厳しい施設は、全体最適でなく部分最適を優先している施設でした。
ここ数年ディベロッパーがSC運営スタッフやテナントを教育、支援することで、業績アップを図ろうという動きが一般化しています。
所有と経営、運営が分離される中、PM専業企業が増えたことが要因で、ミステリショッパーを基本にCSを優先させてきましたが、ここに来て、そのミステリーショッパーをやめる動きが加速しています。
結局のところ、部分最適ではこの環境を乗り越えるのが厳しいという判断なのでしょう。
戦略のミスは戦術・戦闘ではカバーしきれないのが普通で、差別化の項目にあるように、立地、規模、ブランドといった戦略的差別化が重要です。つまり、商圏相応、力相応の施設MDの最適化が鍵となります。
現状施設が厳しい要因は、アパレルの苦戦があげられますが、これは、商業施設におけるアパレル比率が大きいことに主要因があります。アパレルは売上、賃料ともに高く、飲食、食品のような設備負担がなく、また、ノロや火事などの管理面でも心理的負担が少なく、ディベロッパーにとっては管理しやすい業種です。
その意味では、双方の意向にあった展開でしたが、アパレルを優先できる立地は限られ、施設の全体最適において、アパレルの構成比を下げていく、あるいはアパレルの賃料見直しをしていくことが求められます。
チェーン店も売上主義から、利益主義に変わりつつある中で、施設も一緒になってこの厳しい局面を乗り切ることがポイントです。
商業施設、チェーン双方から求められる部分最適な要望に対して、どれだけ、全体最適に対する提案ができるかが鍵となる1年になりそうです。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.478━ 2016.12.13
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【1】メルマガ　『商圏人口と予算帯の関係』
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『商圏人口と予算帯の関係』
商圏人口が大きくなればなるほど、お客様の使える予算は増え、小さくなればなるほど、お客様の使える予算は減ります。商圏人口が少なくて成立する業種・業態は基本的にデイリー性の高い商品となりますし、商圏人口が大きくなると目的来店性の高い嗜好品の比率が高くなるからです。
つまり、商圏人口が変わると基本的には商売のやり方が変わることになります。ただ、商圏人口が小さくても成り立つ業種・業態は、家賃効率さえあえば、現状の商売のままで、より上位の商圏人口の立地に出店が可能となります。
一方、上位の商圏人口を必要とする業種・業態は、商売のやり方を変えないと、より下位の商圏では戦えなくなるのが一般的です。
3万人　　 SM、Drug
7万人　　 郊外型専門店
18万人～　 GMS　　
50万人～　 地方百貨店
130万人～　都市型百貨店
いま、リニューアルをしても施設売上が上がらない施設が増えています。それは、自力集客する核店舗、サブ核と言われる大型店が変わっていないからです。自力集客する大型店が変わるか、増えない限り、施設、フロア集客は上がらないからです。
そして、この核、準核がどう変わるのか、増えるのかが重要です。つまり、どんなに集客力があり月坪が高くても、既存の客層にあっていなければむしろ逆効果だからです。基本的に、核店舗の予算帯が施設の中心客層となります。
つまり、GMSから百貨店に変われば、客層が変わり、予算帯はアップします。逆に、GMSからデイスカウントストアになれば、予算帯はダウンします。その意味では、月坪効率だけでなく、核、準核の大型店舗が集客する客層が自社MDと相性の良い施設であるかがポイントになります。
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