投稿者: sc

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.343 ━ 2013.06.20
　船井総研　コンサルタント　山本 匡　発行
　週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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　☆今週のコンテンツ☆
『Main　Contents：バンコク視察』
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　☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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『バンコク視察』
今月の上旬に、タイ・バンコクに出向きました。数年ぶりの視察で、
新しい施設が次々開発されていて、とても興味深いものでした。
・メガ・バンナー
なんと800店舗もある巨大SCが空港の近くに出来ました。
核店舗はIKEA、BIGCなど複数ありますが、この中で秀逸だったのは
HOME PROというホームセンターで、実に洗練された出来になってい
ます。
テナント構成はまだ洗練度が低く、グローバルSPAや日本テナント
の出店も限定的ですが、成長著しいバンコクなので、数年後にリ
ニューアルする頃にはかなり良くなっているだろうと思われます。
・アジアティーク
チャオプラヤ川に沿って開発された観光型SCで、5坪程度の地元小
型雑貨店舗主体に1500店舗もの専門店が入居しています。営業は
16:00～24:00、エアコンなしの大屋根＋屋台複合、センスのいい
店も多くビックリさせられます。日本にはないタイプのSCですが、
とても楽しめます。
・TERMINAL21
フロアコンセプトがちょっと日本では考えないようなダサさです
が、ここも面白いSCになっています。日本からの進出組が活躍して
います。
・エカマイGATEWAY
ここは日本テナントを中心に構成したようですが、上層階は空き床
が多く、今後何らかの活性化が必要ですね。
総じて最近のSCのテナントはグローバルプレーヤーと日本テナント
が目立ちますが、サイアム・パラゴンなどの一等地の優良SCには日
本テナントはあまり進出できていないです。
ダイソー、ユニクロなどといったメジャー専門店も進出しています
が、バンコクではSCは大衆向けのものではなく、ミドル～アッパー
クラス向けになりますので、「日本という付加価値」をブランド価
値として現地で評価されるかどうか、が進出の成否に関わると感じ
ました。端的に言いますと、日本より更に割高に感じられる価格を
日本製品だからと認めてもらえるかどうか、ということになってい
ると感じました。
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■週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
ご意見・ご感想お問い合わせなどは⇒ info-sc@funaisoken.co.jp
発行人：山本 匡（やまもとただし）
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発行所：株式会社船井総合研究所 第2経営支援部
〒100-0005 東京都千代田区丸の内1-6-6日本生命丸の内ビル21階
TEL : 03-6212-2930（直通）
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.342 ━ 2013.06.06
　船井総研　コンサルタント　丹羽　英之　発行
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　☆今週のコンテンツ☆
『Main　Contents：10週/52週で勝つ！』
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『10週/52週で勝つ！』
SCの売上管理は月別管理が基本です。また、入居しているテナント
も業種・業態に関わらず月別管理が基本となります。しかし、実際
の商品・サービスの動きは週別で管理していることが多いのではな
いでしょうか？というのも、SC（デベロッパー）もテナントもGW、
母の日、父の日、お盆など歳時期にあわせて商品・売場を計画する
わけですから、週別のほうがやりやすいからです。
また、SCの年間販促計画も月別の予算があって、その月の何週目を
強化するという流れが多いのが実際です。これも、52週を基本に年
間販促計画を組むことで、テナントが相乗りしやすい環境ができ、
成果が上がりやすくなるのでおススメです。
週別管理のメリットは下記のようなものがあります。
・月別管理である日曜の数が多い、少ないがなくなる
・歳時期催事にあわせやすく、目標設定がしやすい
・勝ち負けの要因がわかりやすく、対策をたてやすい
実際に、業績の良いSCには下記のような特徴があります。
・52週のうち上位10週で勝っている。
・上位10週の中で、最大日販をとっている。
・月の中で確実に勝ちきるSC独自の週（日）がある。
・これらの週（日）をテナントと共有している。
歳時期催事に合わせた週別管理（P→D→C→A）を徹底することで、
ぜひ10週/52週を勝ちきりたいものです。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.341 ━ 2013.05.17
　船井総研　コンサルタント　山本 匡　発行
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　☆今週のコンテンツ☆
『Main　Contents：自分ができることを説明できるようにする』
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『自分ができることを説明できるようにする』
ビジネス社会においては「アカウンタビリティ」というものが要求
されます。「説明責任」というものです。
なぜ、そうやったのか。何を基準にどう選択して、どう結論付けた
のか。そういったことを、矛盾なくよどみなく説明することを求め
られます。
一方で、現実の仕事社会では、人にうまく説明は出来ないのだけれ
ど、ちゃんとやれてしまう、ということが往々にしてあります。
ある飲食店の店長は「クレーム処理の達人」として、他店の店長か
らも尊敬を集める人になっています。
予約のダブルブッキングで席が用意できない・・・そのような状況
に陥り、同社の他の店にお送りしますとご説明しても、お客様は大
事な会合なんだからなんとかしろ！とカンカンに大怒りで収集がつ
かない。
こんな事態に陥ったときに、その店長にコールがかかり、その店に
飛んでゆきます。
最後は、カンカンに怒っていたお客様と肩組んで笑いながら、もと
もとご案内しようと思っていた店よりも更に遠い店まで自社バスで
送り届けて一件落着・・・このような伝説がいくつもあります。
しかし、ご本人に「それを全スタッフ集めて勉強会でコツを伝授し
ましょう」と提案しますと、「いや、先生、それが・・・・お客様
を目の前にするとスイッチが入って出きるのですが、そうでないと
きに、それを説明するのは苦手なんです・・・・・」となってしま
うのです。
こういうことは、多数事例があるのではないでしょうか。
「出きる」のだけれど、うまく「説明」できない。
この一方で、たいして「出来ない」くせに「説明」上手な人もいま
す。ちゃっかりしている、世渡りのうまいタイプの人ですね。
出きることも、説明できることも、どちらも必要なことですが、説
明できるからといって出きるわけではない人を重用してばっかりで
はバランスも崩れますね。だからといって、出きるけど説明できな
い人の下についた部下はけっこう辛いかもしれません。
能力開発と一口にいいますが、必要な仕事が出きるようになること
と、自分のやっていることを客観的に説明できるようになること、
組織が大きくなってきたら、この両面のトレーニングが必要だと感
じさせられます。
まずは、出きるようになること。そして、出きるようになったプロ
セスや着眼点をひとつひとつ自己分析して、どうして出きるように
なれたかをひもといて、言葉にすること・・・・。最初は大変かも
しれませんが、これに取組まないと「匠の技」を伝承することが出
来ずに伝統が途切れてしまいますね。
SCに限らないことですが、ある程度現場で実務がこなせるように
なったら、そのプロセス・メカニズムを言葉として伝えられるよう
になることが、良いマネージャーになるための次なるステップだと
思えます。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.340 ━ 2013.05.10
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『Main　Contents：企業経営の目的』
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『企業経営の目的』
20年前に船井総研に入社した際に、創業者の船井幸雄が語った企業
経営の目的という話が最近になってようやく腹落ちするようになり
ました。
当時、船井幸雄が語った企業経営の目的は「社会性の追及、教育性
の追及、利益性の追求」の３つでした。
(1) 社会性の追及とは、より多くの社員を雇うこと
(2) 教育性の追及とは、雇用した社員の顕在能力はもちろん、潜在
能力を引き出すこと
(3) 利益性の追求とは、その結果として得た利益を社会に還元する
こと
利益性の追求はあくまで社会性の追及と教育性の追及の結果であり、
これを第一優先とすべきでないという話でした。
最近読んだ3冊の本は、いずれも日本式経営のすばらしさを感じさ
せる本でした。
百田さんが書かれた出光創業者の物語「海賊とよばれた男」、日本
で一番大切にしたい会社にも紹介されている伊那食品工業の塚越寛
さんの著書「リストラなしの年輪経営」、26歳で東証一部上場を果
たしたサイバーエージェント「起業家　藤田晋」の3冊です。
これらに共通している日本式経営のすばらしさを一言で言うと、
「社員を大切にする」ということです。
船井幸雄は、よく私たちに「関わる人すべてに親身法で接しなさ
い。」と言われました。
親身法とは、「親が子供に接するような気持ちを持って行動しなさ
い。」ということです。
塚越さんの本にもありましたが、リストラとは家の食い扶持がない
ときに、食えないから家を出て行けというようなもの。会社が家族
であるならば、皆で耐え忍ぶというのが普通です。また、家族のた
めには自然と頑張れるものです。
企業は永続させることが本来の姿で、そのためにも、ぶれない軸を
持って、社員からも、お客様からも共感、支持される企業にならな
くてはなりません。
日本式経営を基礎とする、教育、CSR、ブランドづくりに挑戦して
いきたいものです。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.339 ━ 2013.04.18
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『Main　Contents：ビジネスチャンス』
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『ビジネスチャンス』
経済成長期ではなくても、ビジネスチャンスはあります。
最近知った、たくましい事例を紹介しますと
(1) 郊外型の物販大型店が撤退したあとの300坪の店舗を借り受け
て改装し、2/3は飲食店舗に、1/3は工場兼倉庫にして、飲食で月
商2000万円、工場生産の商品を通販で月商800万円販売。
飲食店は、その大きさを強みとした、グループ客や三世代対応の
できる店づくりが魅力。
通販は楽天市場中心に、この2年で月商800万円まで育成。
(2) 地方中核都市の中心街で、テナントが抜けてしまって土地建物
オーナーが経営破たん。競売で物件が売りに出るが、誰も入札に参
加せず。底値になったときに数億円で買い上げて、そこに自力でテ
ナント（大型店舗とオフィス）を誘致し、年間の賃料が数千万円に。
(3) 地方都市観光立地で、破綻した物産店を競売で安価に入手。
建物の一部を活用して物販＆飲食でリニューアルし、新しい客層を
獲得できて大成功。
このなかには、私たちが関与したものもあります。
これらの事例に見られるように、過大投資で一度潰れた物件や、
大型店の撤退案件などは、これまで居抜き出店を得意とするような
ナショナルチェーンの専売特許でしたが、これからも発生するであ
ろうこういう案件を安く仕入れて、リノベーションして「その土地、
その物件、その会社の強み」を発揮できるビジネスを展開できれば、
うまく繁盛店に仕立て直すことが可能となります。
過大投資を返済できなくて苦しんでいるときは「難しい案件」なの
ですが、一度破綻して第三者に買われたら「やりやすい案件」にな
るという、ものは同じなのに関係者にとっては見る目がまったく違
う案件になってしまいます。
私どものような、ビジネスを考える者としては、白地に絵をかけな
い現在、このようなビジネスチャンスをうまく活かして、積極的に
取り組むほうが面白いと感じますね。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.338 ━ 2013.04.04
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『Main　Contents：本当のお客様が見えていますか？』
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『本当のお客様が見えていますか？』
商業施設には多くのナチョナルチェーンが出店しています。
基本的にナショナルチェーンの商品構成、売価、チラシのタイミン
グなどは変わらないのが普通です。
しかし、各売場ではホワイトデーがバレンタインデーやクリスマス
よりも売れるといったことがおこります。
これは、そのチェーン店がどの商業施設に入っているかによって変
わります。
例えば、駅ビルや駅ナカの施設では駅乗降客が入館客数のベースに
なり、通常の施設に比べて男性利用が多く、短時間で買い物を済ま
せたいというニーズが存在します。
そのため、バレンタインよりホワイトデーのほうが売上が良いとい
うことになるのです。
また、郊外のSCでも同じチェーン店でも売れる商品が違います。
例えば、イオンモールとイオンタウンは共にキッズファミリーがメ
イン顧客となりますが、イオンモールでは、小学生までの売上構成
比が高く、イオンタウンでは中高生の売上構成比が高くなります。
一見、当たり前のようなのですが、苦戦しているチェーン店の多く
は、現場店長が入店している商業施設のお客様が見えていないこと
が多いのです。
実は真面目な店長ほど、本部が主導する商品構成や売場づくりを優
先してしまい、結果として売れないということが多くあります。
つまり、会社を見てしまっていて、お客様を見ずに結果が出せない
ということが起こるのです。
入館客数を増やすことが、デベロッパーの仕事であり、入館してい
るお客様の入店率。買上率を上げるのがテナント店長の仕事です。
お店は店長で99.9%決まります。ですから、店長が商業施設に入館
しているお客様をしっかりと見て、目の前のお客様を自店のお客様
にするために、あと一歩踏み出してもらいたいものです。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.337 ━ 2013.02.22
　船井総研　コンサルタント　山本 匡　発行
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『Main　Contents：現実に対応する』
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『現実に対応する』
出店基準を定めるということは、出店基準にのっかってこない物件
はあきらめ、出店基準内の物件にのみ進出する、ということになり
ます。
物件が安定的に供給され、基準内の出店で企業として安定的に成長
できる場合はそれでよいのですが、現実のほうはもっと早いスピー
ドで変化しています。せっかく出店基準をつくっても、それが適合
する物件が少なくて思うように出店できない、というのも一方であ
ります。
それでもじっと我慢することも、必要なことではあります。
しかし、現実のほうを見据えた対応もまた、考えなければなりませ
ん。
たとえば、大規模な物件を得意としているが、物件は小規模なもの
しか出てこない。
たとえば、50-100坪程度の、さほど賃料の高くない物件を希望する
ものの、よせられる情報は50坪未満で立地は良いが賃料の高い物件
ばかり。
このような環境下では、「ならばそういった立地で成功できる業態
を開発せねばならない」という考えもまた、一つの選択肢になりま
す。
この先ずっとそのような状況が続くのか、あるいはそれが一時的な
ものでしかないのか、という判断は必要です。しかし、いずれにし
ても「安定的成長」は見込みにくくなった情勢下で、新しい業態開
発に挑むのはまさに今必要なことになってきているといえます。
私どもでも、このようなダウンサイジングモデル開発のお手伝いも
いたしております。
「理想を追いかけるだけでなく、現実に対応する」ことについて、
ハラをくくらなければならない時代をむかえていると感じています。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.336 ━ 2013.02.07
　船井総研　コンサルタント　野田　陽一郎　発行
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『Main　Contents：値引き不要の一番商品』
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『値引き不要の一番商品』
世の中で値引きをしない店舗がどのくらいあるでしょうか？
仕入れをしている店舗ではやはり難しいのが現状です。
その場合私どもでは、値引きをするとしても導入時のプロモーション、
期中の売価変更によってセール時の大幅値引きを極力回避して、
最終粗利金額を残すお願いをすることが多いです。
しかしながら、オリジナル商品やエリア内一番商品を
持っている店舗では、そもそも値引きをしない店舗が多く、
私のまわりではその傾向が顕著です。
それらの企業や店舗が何をしているかというと、
一言でいえば、一番・一品商品を持っているということです。
一番商品には特定の付加価値がついていますし、
それを目的に来店を促進することができます。
結果的に値引きをしないで済むことにはさまざまな要因がありますが、
一番商品を軸にして主な要因は３つです。
!)数の読み込みが可能（在庫調整が容易）
!)他と競争することが少ない
!)顧客心理、モチベーションが異なる
上記はすべて相互に関連していますが、一番商品には他と比較しても
明らかに自信を持てる訴求ポイントがあり、付加価値が提供できます。
そしてそれらを支持していただけるお客様は店舗に理解がある、もしくは
商品に理解がある、もしくはその商品を極度に必要としていることが多いです。
ですから、”待ってでも”買いたい商品ですし、”私の”悩みを解決する商品
であることが多いのです。
購買までの時間や接客は多少長めにかかりますが、お客様の顔がわかるため
数の読み込みがしやすく、店舗の特徴（強み）をわかりやすく訴求できますし、
当然粗利を減らす必要もありません。
現在一番商品がない店舗でも、育成していくことはもちろん可能です。
既存の商品素材から、もしくは既存客のニーズから一番商品開発をしていくことが
近道になります。
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発行人：野田 陽一郎（のだ よういちろう）
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.335 ━ 2013.01.31
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『Main　Contents：一体化に向けた取り組み』
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「一体化に向けた取り組み」
弊社創業者・船井幸雄は、競争が激しくなってきたときに最重要に
なってくるのは「人間関係だ」と述べました。小売業も外食産業も
すでに競争過多・飽和状態になっていることはご理解いただいてい
ると思いますが、このような環境でブティックであれレストランで
あれ対面販売をする商売においては「店員さんと知り合いになって
いる」ことが、来店理由の大きな部分を占めます。
同様に、お客様との関係性だけでなく、社内スタッフの人間関係は
どういう状態にあるでしょうか。
たとえば、店長はスタッフのフルネームを漢字で書くことが出きる
でしょうか。スタッフの家族構成、趣味を知っているでしょうか。
誕生日を知っているでしょうか。こうやって次々質問してみますと、
意外と何も知らないことに気づかされます。
仕事をしに来ているのだから、仕事を通じた会話が出来ればそれで
いい・・・では人間関係が形成されません。仕事をきっかけとして、
新たな人間関係を構築するために会社に入る、が正しいのではない
でしょうか。
お店の内部、チェーン店であれば他店のスタッフとの交流、店長ど
うしの交流、こういったことに関しても、意外となにもなされてい
ない実情を知るに、とくにチェーン店はいまこそ社内一体化をすす
める時期ではないかと感じることが多数あります。
私どもが講師をつとめる研修でもグループワークを実施していただ
くことが多いのですが、講師の話を聴いているより、グループワー
クの時のほうが参加者はずっと活き活きしているように見受けられ
ます。
船井総研の東京事務所でも、この2年、毎月2回の会議の日に30分間、
「一体化朝礼」なるものを実施し、その責任者をつとめてまいりま
した。チームやグループの枠を超えたコミュニケーションをとり、
社内で出会ったときに挨拶をしあう仲になる人を増やす、という取
り組みです。最初は「いったい何をさせられるのか？」と疑心暗鬼
でしたが、回を重ねるうちに、「毎回楽しみにしている」という声
が寄せられるようになってきました。
多くの人間が集まっているように見えて、一人一人はみな孤独なも
のです。
スタッフ間のコミュニケーションを円滑化して人間関係度合いを上
げるほどに、それは自分の役割・位置づけの認識強化につながり、
結果として個々人の「やる気」が増してきます。これは間違いない
です。
SCでもテナント間の店長・スタッフコミュニケーションを高めてゆ
くという活動をオフラインでぜひ積極的に実施していただけたらと
思います。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.334 ━ 2013.01.24
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『Main　Contents：コミットをチャレジに変える』
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「コミットをチャレジに変える」
マクドナルドの60秒チャレンジを知っていますか？
オーダーから商品提供までに60秒を超えるとビックマックが貰える
というキャンペーンです。
この60秒チャレンジでは、スタッフ全員がお揃いのユニフォームを
着て、砂時計で60秒をはかります。60秒以内でも、プレミアムロー
ストコーヒーの無料券が貰え、お客様は一目でその取り組みを理解
できます。
コミットをチャレンジに変え、従業員のモチベーションをあげつつ、
お客様にも楽しめる企画になっているのは流石です。
お客様にコミットすることは、宅配、通販の時間指定など、これま
でも多くの取り組みがあり、有店舗でも「返品、返金制度」などが
あります。
お客様の潜在的なニーズに応えたコミットを競合に先駆けてするこ
とで、買上率を上げることができ、例えば、ネット通販の業界では、
翌日配送をコミットする家具屋さんが非常に伸びています。
先日、その中の一社でベッドを注文しましたが、残念なことに、翌
日には届かず翌々日配送センターまで受け取りに行きました。
数日後、機械的に送られてきた商品購入のお礼メールに、「商品が
翌日に配達できたかのチェックはされていないのですか？」とメー
ルしたところ、そこまでは確認できていないとのお詫びと５％のポ
イントバックの回答がありました。伸びているとはいえ、これでは
先は長く続かないのではないでしょうか？
一方、お付き合い先の店舗で、返品、返金の保証期間の終了が近づ
くとお店側からアプローチしている店舗がありますが、お客様の支
持率は絶大です。
「返品・返金制度」というコミットを単なる買上率アップ手法では
なく、企業姿勢をみせる良い機会としているからでしょう。
2013年は、従業員もお客様も喜ぶコミットをチャレンジにかえる
キャンペーンに取り組んで頂きたいものです。
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