カテゴリー: SC経営のヒント（バックナンバー）

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.264 ━ 2010.11.25
　船井総研　コンサルタント　野田　陽一郎　発行
　週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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　☆今週のコンテンツ☆
『Main　Contents：季節商材を売る』
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　☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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『季節商材を売る』
ある特定の時期に、1年の中でも大きな売上を取る商品・サービスを
扱う店舗は、その時期に向けて、様々な事前準備をしているわけですが、
比較的効果の高い施策が、事前客の取り込みです。
そのためには1年かけ繁忙期に向けて、
お客様に様々な情報を店側から提供していくことです。
店側にとって季節指数が高いということは、お客様にとっても購買
指数が低いことが多く、購買決定の要因はそんなに数がないことが
多いのです。
そこで、その購買をより決定づけるキーワードに対して、
積極的に情報を提供していきます。
情報提供にとって、効果的なのは、サンプル提供やカタログの提供です。
サンプルやカタログは単純に興味のない方に渡しても意味がありません。
サンプル請求やカタログ請求をお客様自身にしていただいてから、
渡すことによって効果が飛躍的に高まります。
特に自社の商品・サービスに自信があればあるほど、情報提供する
ことによって他社との差別化をはかることができ、お客様にも納得
して買っていただけます。
特に高額品の場合は購買指数も低く、価値／価格を感じられない時
には、リピート・関連購買が望めなくなってしまいますので、この
情報提供はより重要です。
そしていざ買う時期になって、クーポンやサービス価格などが効い
てくるのです。
何も知らない方に単純値引きするほどもったいないことはありません。
その商品を知っていただいていて、購買時期が訪れたときに、
クーポンなどで最後の背中を押してあげるのです。
今期売り逃した場合でも、名簿を獲得しておけば、
来年の売上が名簿数×自社の情報提供者購買率で読み込みがしやす
くなります。
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■週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
ご意見・ご感想お問い合わせなどは⇒ info-sc@funaisoken.co.jp
発行人：野田 陽一郎（のだ よういちろう）
編集担当：野田 陽一郎（のだ よういちろう）
発行所：株式会社船井総合研究所 第４経営支援部
〒100-0005 東京都千代田区丸の内1-6-6日本生命丸の内ビル21階
TEL : 03-6212-2930（直通）
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.262 ━ 2010.11.04
　船井総研　コンサルタント　丹羽　英之発行
　週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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『Main　Contents：チームワークで買い回り店数をアップしよう』
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『チームワークで買い回り店数をアップしよう』
今、業績の良いＳＣはテナント間の買い回り店数の多いＳＣです。
どんなにテナント数が多いＳＣでも、買い回り店数が少なくては売
上が大きく伸びません。一方、テナント数が少なくても買い回り店
数が多ければ業績が良いのです。
これは、入店しているテナントも同様で、1人のお客様の買上点数
を上げているお店の業績が良いのです。
また、繁盛しているＳＣのポイントカード分析をすると、そこで働く
従業員、パート、アルバイトの利用率が高く、年間買上金額が高い
ことがわかります。一方、繁盛していないSCはその逆で、カード
そのものを持たず、利用もしていないことがわかります。
つまり、業績の良いＳＣは従業員の自店利用率が高く、お客様の
買い回り店数が多いＳＣということです。
これらの業績の良いＳＣでは、店長会やフロア会議がデベロッパ
ーからの情報伝達だけで終わらないのが特徴です。
例えば、テナント主導でお互いの理解を深めるグループワークを
し、その中で四半期毎の販促計画を発表し、一緒にできるイベント
を模索したりしています。また、お互いの商品や販売スタッフの
理解を深める（強みを共有）するための1分間アピールタイムをしたり、
スタッフ向けの新聞を発行したりしています。
話は変わりますが、ワールドカップで日本がベスト１６までいけた
のは、チームワーク（組織力）であると多くのメディアが伝えていま
した。
当然のことながら、個々の身体能力や技術が高い選手を集める
だけでは試合には勝てません。そこに集まった選手同士がお互い
の強み・弱みを知り、チーム（組織）として目標を達成させるために
ベストな動きを個々人ができるかが重要です。
ＳＣも同様で、ナショナルチェーンの一番店を集めれば業績が上がる
時代は終わりました。いかに館として、フロアとして、そこに集まった
ショップ、テナントのパフォーマンスを最大化できるかが今後のＳＣ
運営に求められているのです。
まずは、チームワークで買い回り店数をアップすることを目標に、
テナント間のコミュニーケーションを円滑にさせる仕組み、仕掛け
を持ち、フロア販促でそれを応援していきたいものです。
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■週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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発行人：丹羽 英之（にわ ひでゆき）
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.260 ━ 2010.10.14
　船井総研　コンサルタント　山本　匡　発行
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『Main　Contents：SC中期計画の重要性』
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『SC中期計画の重要性』
昨年はインフルエンザの影響があったため悪すぎた、という背景はあります
が、現場ではそろそろ底打ち感がでてきて、前向きに明るくなってきたのはと
ても嬉しいです。
さて、ときおり郊外型のSCの企画やリニューアルをお手伝いしているときに、
気になることがあります。
それは、核店舗と専門店の面積・店数のバランスです。
不動産ビジネスであるSCから、なるべく単位面積あたりの収益性を上げようと
する場合、小さな店を数多く入れたほうが坪賃料を上げやすいという傾向があ
ります。なぜならば、大型店はおおむね坪効率が低く坪当たりの賃料負担能力
が下がり、小型の専門店は坪効率が上がりやすいためです。
駅ビルなど、もともと流動客が多く集客力のある立地では、専門店だけをあつ
めて商業施設を構成することが可能ですが、郊外で集客してSCを成立させるた
めには、集客力のある大型店を最低1つから複数導入する必要があります。大
型店が集客し、専門店がその集客に乗っかって売上を上げるというイメージで
す。
永らく百貨店やGMSなどの大型店がその核店舗としての機能を果たしてきまし
たが、昨今ではSCそのものの大型化や、GMSの不調も伴って、食品スーパー、
家電大型店、スポーツ大型店、実用衣料大型店といった専門大型店が総合量販
店の代替として導入されるケースが増えてきました。
一般的な郊外型SCにおいては、このような核店舗の面積が全体の半分程度は必
要になる場合が多いです。それだけ賃料水準は低くとも集客力がある店舗を導
入することで全体の集客を維持し、残りの専門店からやや高めの賃料を頂戴す
ることで全体の収益バランスを確保するというのが郊外型SCのビジネスモデル
といえます。
ですので、核店舗の比率が高すぎる場合は収益を得る床が不足するということ
になりますし、専門店ばかりであれば全体に客数が稼げず、似たような専門店
ばかりが同じお客様を奪い合うという現象になりがちです。
もとより、SC全体のバランスというのは、物理的にも、契約などの縛りもあり、
そう容易に変更できるものではありません。ですので、SC全体のバランスが適
切かどうかということを判断したうえで、それを時流に応じて数年越しで変化
させてゆくという中期の計画性が必要になります。
いろんなSCで中期計画づくりが語られますが、大切なのは定性的なことに加え
て、このようなマーケティング・プランにのっとった中期計画づくりであると
いえます。そこに必要なのは経験に基づいた専門的見識であり、また同時に、
一瞥すればたいていのことは即座に判断可能なことでもあります。
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発行人：山本 匡（やまもと ただし）
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.259 ━ 2010.10.07
　船井総研　コンサルタント　野田　陽一郎　発行
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『Main　Contents：比較提案をしよう』
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『比較提案をしよう』
お客様の買い方が、かなりストイックになってきました。
まだ暑い、立ち上がりで買うのではなく、本当に寒くなってから買う、
一品サービスよりも、値引きのキャンペーンに集まる。
必要になる直前まで買わない、無駄な機能やサービスはいらない、
といったことが様々業態で見られるようになりました。
まさに実需期にしかモノ・サービスが売れない状態です。
前回、当コラムの253号で「期限をつける」をいうお話をさせていただきました。
それも「実需期にしかモノ・サービスが売れない状態」を越えるための
方法の１つでしたが、別のアプローチ方法として注目されているのが
「比較軸をつくる」ということです。
インターネットが発達して、モノ・サービスを買う前にお客様は
様々な情報を検索・閲覧してきます。
販売員よりも多くの情報を持っていることも少なくありません。
そのような中で、こちらから提案していく方法の１つとして、
その商品を比較してあげる方法があります。
具体例を挙げます。
１つ目は、ランキングによる比較です。
「当店の売上ランキング」は、観光売店などで最も威力を発揮する方法です。
売上ランキングは、厳密には比較ではありませんが、売れている商品の比較
という点では、お客様の買い易さの観点から効果を見込むことができます。
2つ目は、商品レベルでの比較です。
「○○（自社商品）と○○（一般的な同カテゴリ商品）の比較」は、
まさにその商品についてお客様が悩んでいる場合最も威力を発揮します。
これは自社の価値基準によって軸を作ることが可能なため、自社商品に
優位な提案が可能です。自社商品の強みを強調してお伝えすることができます。
これに関しては、しっかりとそのワードに当たっていないと単純に
流行っている同カテゴリ商品と比べても買上率・転換率は上がりませんので
注意が必要です。
3つ目は、使用スタイルとの比較です。
「使用スタイルでの比較」は、多面的に提案したい場合、威力を発揮します。
お客様が使う状態は人それぞれ。こんな場所で、こんな雰囲気で、こんな状態で
といったスタイル別提案を自社の比較軸で比べながら提案してあげることです。
お客様が悩む箇所を明確に捜し当て、その悩みを解決させる提案を
販売側がしていくことが、これからの売上をつくっていきます。
情報があふれている中で、「私にはどうなの？」の提案をしてくれる店舗、
販売員からお客様は買おうと思うのです。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.258 ━ 2010.09.30
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『Main　Contents：凄い店長の親身法とは』
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『凄い店長の親身法とは』
先日お伺いしたＳＣの8月度実績は昨年対比110%と好調でした。
その中で130%と一番伸び率が高かったのがセルフスタンドでした。
夜のＳＣオ－ナー、店長会でそのセルフスタンドの女性店長さんに
乾杯の挨拶をして頂いたのですが、流石に伸びている店長の凄さ
を２つ感じました。
1つは目は徹底的に客志向である点、２つ目は店長の目標設定
が高い点です。
特に、1つ目の客志向は「女性ならでは」という感じでした。この
スタンドはセルフスタンドなのに、お客様に積極的に声をかけ
窓を拭き、車内のゴミを捨てるなどフルサービスのスタンドと同様
のサービスを心がけているそうです。
当然、セルフスタンドなので人員もフルスタンドに比べて省力化
されているので、常時できるわけではないですが、手が空いてい
る時には極力されるとのことです。
以前、低価格のファミリーレストランとお付き合いした際に、お客
様からのアンケートで最も多かったご意見が、店員が暇そうにし
ているのにお水を運んでこないというものでした。
セルフスタンドもそうですが、価格を安くする代償としてお客様に
従来のサービスを我慢してもらうという業態は、お客様に不満が
募るものです。
お客様も安いので繁忙期（時間帯）は仕方がないと思う一方で、
「暇なら、できるでしょ。」と本音では思っています。
暇だけど、マニュアルではそうなっていないので仕方がない。
これは、まさにチェーン店・マニュアルの弊害といえるでしょう。
チェーン店・マニュアルがあっても、お客様の立場になった際に
ベストな対応ができる柔軟さが現場には大きく求められている
のではないでしょうか。
２つ目の目標設定は、これも伸びる店長に共通している要素なの
ですが、会社から与えられた目標より、店長個人が設定している
目標が高いこということです。
この違いは何かというと、前者はサラリーマン発想であり、後者は
オーナー発想にあると思います。オーナー発想は、受身でなく
積極的なので、マニュアルプラス＠の行動がとれるのでしょう。
特に、近隣商業ではチェーン店であっても、昔の八百屋さんや、
魚屋さんのように、お客様に積極的に声をかけて、親身な対応を
するという原点に立ち返る必要があるのではないでしょうか。
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発行人：丹羽英之（にわひでゆき）
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