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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.272 ━ 2011.01.20
　船井総研　コンサルタント　山本　匡　発行
　週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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　☆今週のコンテンツ☆
『Main Contents：全社一丸の時代』
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　☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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『全社一丸の時代』
面白い店、というと、人によって感じ方はいろいろでしょうが、
ヴィレッジバンガードという店がいまや日本中の大型モールに
出店しているのは、どなたでもご存知のことでしょう。
ずいぶん昔、初期のお店を拝見したときに
「世の中にはこんな面白い店があったのか」
と衝撃を受けたことを覚えています。
現場の仕入れ枠を増やし、
売場づくりをあえてフォーマット化せず自由度を増し、
手書きのPOPでユニークなコピーで演出されている様子は、
店ごとに表情が異なり、独自の楽しさを演出していると思います。
それでいて、雑然と様々な商品が並んでいるわけではなく、
イチオシの単品を要所要所に配置して、アイテム数以上に
数多くの商品が並んでいそうな期待感がたっぷりです。
このような現場スタッフのクリエイティビティを引き出した
お店というのは、それまでのチェーンストア的な発想とは異なり、
お客さんに「とりあえず行ってみようか」という来店動機を
生み出しています。
小売業の活性化においては、通常品揃えを調査したり
接客力を改善したりと、指標化しやすい要素で分析して
取り組みを考えるというアプローチが主流ではないかと思います。
しかしながら、いま魅力のある店というのは、
そういった客観的アプローチだけでなく、
「ワクワク働ける店かどうか」
「働く中で自己実現できるチャンスが豊富かどうか」
といった要素が大切になってきていると思います。
このような、「定量化できない強み」こそが企業風土、
企業文化として大切なものになってきています。
チェーンストアに導入されているような自動発注の導入や
開店品出しの外部活用などは作業効率化には寄与するでしょうが、
売場のスタッフがそれにより売れ筋商品が分からなくなったりする
弊害もあります。
個人的には、作業の合理化は必要なれど、
それが結果的に、作業ではなくクリエイティビティという意味での
売場のマンパワーの減少につながることになるようであれば、
今一度見直す時期に来ているのではないかと思います。
SCにおいても、ポイントカード倍付け3倍付けに安易に頼るのではなく、
毎回販促企画を練る必要があります。
営業時間を短縮し、休日を設定し、
皆が参加できるイベントを開催するなど、
現場スタッフのイキイキワクワクという、
働く中での自己実現欲求を満たす経営というものが、
これまで以上に求められていると思います。
経済成長期には中央集権的な発想で伸びることは可能でしたが、
今後の低成長というより縮小経済のなかでは、
いかに全社一丸となって力を発揮できるかが大切。
そういう意味では、現場のスタッフが仕入れて売場を作って
接客して売るという「喜び」を再確認して、
現場マンパワーを最大限に発揮できる体制構築が
経営陣にとっての課題になるのではと思います。
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■週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
ご意見・ご感想お問い合わせなどは⇒ info-sc@funaisoken.co.jp
発行人：山本 匡（やまもと ただし）
編集担当：山本 匡（やまもと ただし）
発行所：株式会社船井総合研究所 第４経営支援部
〒100-0005 東京都千代田区丸の内1-6-6日本生命丸の内ビル21階
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.271 ━ 2011.01.14
　船井総研　コンサルタント　丹羽　英之発行
　週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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　☆今週のコンテンツ☆
『Main Contents：ピンチをチャンスに変えよう！』
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『ピンチをチャンスに変えよう！』
ここ最近、新規オープンするSCへの競合対策のお話を頂くことが増えました。
競合対策は前叩き（前準備）が原則ですが、オープン後の様子を見てから対応
しようという店舗が多いのも実際です。
しかし、売上が下がってからでは店舗にコストがかけられず、売上と連動する
販促費が下がってしまうので、後からでは競合対策はできないのです。
例えば、売上50億円のSCが競合出店の影響で昨対90%になれば売上が5億円減り、
昨対80%になれば売上が10億円減ります。実際に様子見をしたSCのなかには毎
年売上を下げ続け、結果として5年で売上が半分になっているSCもあります。
（昨年対比90%でも5年続ければ売上は半分です。）
一方、前向きに予算を組んで競合対策をすることで、10億円下がるところを
5億円にできるとしたら、それは非常に費用対効果が高い競合対策と言えるで
しょう。
競合出店した際に、地域一番店だけが100%をクリアし、2番店が90%、3番店が
80%、4番店70%ということはよくあります。これは地域一番店だけが、競合出
店というピンチを自店（SC）が変わるチャンスと捉え、ソフトリニューアル
など前準備ができている結果といえるでしょう。
とはいえ、地域一番店でなくても競合対策は可能です。そして、そのポイント
は力相応であることいえそうです。
力相応とは、競合となる新規SCの規模と自店（SC）の規模との比較により、
対策を打つということです。自店（SC）が新規SCよりも規模が小さい場合は
食品強化が基本であり、自店（SC）が新規SCと同規模以上の場合は衣料・
住関連の先売りが基本となります。
食品は足元商圏がベースですので、チラシ配布枚数を抑えつつ回数を優先でき
ます。まずは食品を柱に、平日にお客様を予約できる紋日をいくつつくれるか
がポイントになります。平日対策がしっかりできれば、週末のお客様が落ち込
んでも売上減を最小限に抑えることができるからです。というのも、SCの上位
顧客はそのSCの食品（SM）の利用率が高く、結果として浮気しづらいからです。
一方、自店（SC）が新規SCと同規模以上の場合は先売りが基本となります。
食品は買いだめができないですが、衣料、住関連は買いだめができますから、
新規SCのオープン前にキャッシュバックセールなどでの先売りしてしまうこと
が重要です。
これをキャッシュバックでなく、商品券で返せば次回来店へとつなげることが
できるので競合対策としてより効果的といえます。
これらは、前叩き（前準備）のための短期的な競合対策ですが、本来的には競
合出店を好機と捉え、自店（SC）の商品力、売場力、販促力、接客・サービス
力をテナントと一体となって見直し、ソフトリニューアルできればベストです。
ぜひ、ピンチをチャンスとして捉え、新たなチャレンジのスタートにして頂き
たいものです。
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発行人：丹羽 英之（にわ ひでゆき）
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.270 ━ 2011.01.06
　船井総研　コンサルタント　野田　陽一郎　発行
　週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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　☆今週のコンテンツ☆
『Main　Contents：安心感も売る時代に』
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　☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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『安心感も売る時代に』
初売りはいかがでしたでしょうか？
今週末までロングランするところも多いと思いますが、
今年の福袋をはじめとして、初売りの状況を見ていると
個店ごとの差が大きく出ている状況が顕著です。
そして例年恒例のイベント・行事は比較的好調に伸び、
新規で規模もそこそこに取り組んだイベントは伸び悩んでいると
いった状況でしょうか。
今年最も気になった点は、「安心感」です。
ここの福袋は例年中身が良い、ここの商品券は毎年使い勝手が良い、
ここの接客はセールだからといっておざなりにならない・・といった
「安心感」にお客様の購買決定の視点があったように思います。
決してお得感だけで動いてはいないのです。
一番店であればあるほど、それは顕著だったのではないでしょうか。
福袋は、出た瞬間にWEB上に中身がアップされてしまう時代ですから
手抜きすればするほど、2日目以降の売れ方に、来年の売れ方に影響します。
そこで、今まで店舗で商売をされてきた信頼が本当に活きてくる
時代になったと思います。
ネットでは、ある程度繋ぎとめておいたお客様も、
送料無料というだけで他店になびき、1円でも安いと今回は他店で、
と仕入れ商品であればあるほどなりがちですが、
店舗では、いつもそこにある安心感が購買に与える影響が大きいのです。
自分流にその場でカスタマイズした意見を聞くことができるのも
当然対面で接客をおこなう店舗ならでは、です。
セールといえども、しっかりしたものを買いたい、
余計な出費を抑えたいというお客様の心理は一段と顕著になりました。
少し負けている店舗は、今からでもすぐに見直し、挽回できます。
今年店舗では「安心感の訴求」と「即時対応」を意識して
みてはいかがでしょうか。
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発行人：野田 陽一郎（のだ よういちろう）
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.244 ━ 2010.06.18
船井総研　コンサルタント　野田陽一郎 発行
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『提案制度の底力』
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こんにちは。
船井総研、野田陽一郎でございます。
いつもご愛読いただき有難うございます。
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『提案制度の底力』
日々進化する企業、店舗を作っていくことは、
日々変わっていく環境に適応するチカラをつけていくことでもあり
ます。
環境に都度適応できて、業績を伸ばしている企業が実施しているこ
とがあります。
その中でも即効力がある現場レベルの実践例として、「提案制度」
があります。
提案制度とは、社員から気づきを提案としてあげていくボトムアッ
プ方式の制度で、会社や店舗にとって必要と思われる改善提案を
日々上げていくことです。
ある通販企業さんは、5名ほどの小さな事務所でそれを実践していま
す。日々気づいた改善ポイントに対して、提案し、具体的解決策と
なって実施されれば100円のおこずかいが出ます。
社員5名に対して、年間で100余りの提案が出ます。
今や通販企業では当たり前になった、コールセンターのスタッフ机に
鏡を置いて笑顔を確認するといったことも小さな提案から生まれてい
ます。その他にもお誕生日の小さなプレゼントも社員からの声で始ま
りました。
社長曰く、最も嬉しかったのは、辞めた社員が1年ぶりに事務所に遊
びに来た際に1年前とは大きく変わった事務所の雰囲気に驚いたこと
だったそうです。やっている当人達は気づかないものの、日々の小さ
な提案による改善で、事務所内にも1年間で大きな良い変化が起きて
いたのでした。
また、別の機械メーカーさんでも、１提案に対して、おこずかいが
出ます。それは必ず出る参加費とのこと。ここでも、全従業員から
１人あたり１年間で15～20の提案が出るそうです。
出てきた提案は、前向きに実施され、工場など職場の中に、○○さん
による改善提案と札が貼られ、見える化されています。
当然、社員としてはモチベーションも上がるし、日々改善を考えるよう
になるということです。
どちらもおこづかいは、おこづかい程度という認識です。社員もお金が
欲しくて提案するというよりも、それが企業や店舗の業績向上に目に見え
て繋がっていくことが嬉しく、かつみんなに認められることがやりがい
となり、いくつもの提案をしています。
戦略の大鉈は社長・オーナーをはじめ、トップマネジメントが振ること
ですが、やはり現場において戦略・戦闘レベルでいろいろなところに気
づくのは、日々現場でお客様の対応をしたり、サービスを提供している
社員の皆様です。
そこを上手に引き出していくのが提案制度です。
変わっていく実感も出るし、即効性のある提案も多くでてくる手法です。
是非試して、継続していってみてください。
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編集担当：菊池正寛（きくちまさひろ）
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