━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.245 ━ 2010.06.23
船井総研　コンサルタント　山本匡 発行
週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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☆今週のコンテンツ☆
『最近の年齢層別需要動向』
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こんにちは。
船井総研、山本匡でございます。
いつもご愛読いただき有難うございます。
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☆ショッピングセンター経営のヒント☆　
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■最近の年齢層別需要動向
時流の把握のひとつのなかで、性別年齢層別の動向を見ることは
大きな指標になります。
いま現在、失業率が上昇しているのは、20代男性です。
学校を出ても職場が少なく、アルバイト、パート、準社員、派遣
などの形態で働いている人が増加しています。中高年のリストラば
かり新聞記事になりやすいのですが、実際には採用抑制とともに若
年層が最も仕事がない状況になっています。
このことは、20代男性需要の落ち込みに直結していると思われます。
ゲームセンターの参加率データを拝見すると、この数年間で20代男性
の参加率が25％程度低下しています。もともとそういった年齢層が主
要ターゲットとなる業種業態では、同じような傾向がみとれると思い
ます。たとえばCDレコード販売、カー用品、ファッションなどでは20
代男性の購買力に期待できなくなり、ファミリー対応などに目先を変
化させねばならなくなっています。
一方、30代男性と20代女性は（ゲームセンター調査では）落ち込んで
いません。ですので、この組み合わせで集客する企画で売上を伸ばし
ているゴルフ場もあります。
SCのように幅広い年齢層をターゲットとしている業態の場合、この所
得動向・消費動向の変化に合わせた各店舗の営業、販促の組み立てが
必要になります。
現在の動きとしては、三世代対応と30代男性の夜需要獲得がポイント
ではないでしょうか。
たとえば温浴施設ではファミリーメニュー強化です。子供が食べやす
いメニューを用意し、唐揚などに「やわらかい」「あっさり味」など
と表示している店があります。塗り絵をネットでダウンロードして活
用することもできます。また、30代男性の夜需要にマンガを1万冊そろ
えて成果を上げているところもあります。
これまで多くのSCでファミリー・ヤング客層の拡大が進んできました
が、今後はRSC、CSC、NSCのタイプ別に狙うべき客層イメージを見直し
てゆく必要があるといえます。
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■週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
ご意見・ご感想お問い合わせなどは⇒ info-sc@funaisoken.co.jp
発行人：山本匡（やまもとただし）
編集担当：菊池正寛（きくちまさひろ）
発行所：株式会社船井総合研究所 第４経営支援部
〒100-0005　東京都千代田区丸の内1-6-6日本生命丸の内ビル21階
TEL : 03-6212-2930（直通）
E-MAIL ：info-sc@funaisoken.co.jp
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.244 ━ 2010.06.18
船井総研　コンサルタント　野田陽一郎 発行
週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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☆今週のコンテンツ☆
『提案制度の底力』
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こんにちは。
船井総研、野田陽一郎でございます。
いつもご愛読いただき有難うございます。
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『提案制度の底力』
日々進化する企業、店舗を作っていくことは、
日々変わっていく環境に適応するチカラをつけていくことでもあり
ます。
環境に都度適応できて、業績を伸ばしている企業が実施しているこ
とがあります。
その中でも即効力がある現場レベルの実践例として、「提案制度」
があります。
提案制度とは、社員から気づきを提案としてあげていくボトムアッ
プ方式の制度で、会社や店舗にとって必要と思われる改善提案を
日々上げていくことです。
ある通販企業さんは、5名ほどの小さな事務所でそれを実践していま
す。日々気づいた改善ポイントに対して、提案し、具体的解決策と
なって実施されれば100円のおこずかいが出ます。
社員5名に対して、年間で100余りの提案が出ます。
今や通販企業では当たり前になった、コールセンターのスタッフ机に
鏡を置いて笑顔を確認するといったことも小さな提案から生まれてい
ます。その他にもお誕生日の小さなプレゼントも社員からの声で始ま
りました。
社長曰く、最も嬉しかったのは、辞めた社員が1年ぶりに事務所に遊
びに来た際に1年前とは大きく変わった事務所の雰囲気に驚いたこと
だったそうです。やっている当人達は気づかないものの、日々の小さ
な提案による改善で、事務所内にも1年間で大きな良い変化が起きて
いたのでした。
また、別の機械メーカーさんでも、１提案に対して、おこずかいが
出ます。それは必ず出る参加費とのこと。ここでも、全従業員から
１人あたり１年間で15～20の提案が出るそうです。
出てきた提案は、前向きに実施され、工場など職場の中に、○○さん
による改善提案と札が貼られ、見える化されています。
当然、社員としてはモチベーションも上がるし、日々改善を考えるよう
になるということです。
どちらもおこづかいは、おこづかい程度という認識です。社員もお金が
欲しくて提案するというよりも、それが企業や店舗の業績向上に目に見え
て繋がっていくことが嬉しく、かつみんなに認められることがやりがい
となり、いくつもの提案をしています。
戦略の大鉈は社長・オーナーをはじめ、トップマネジメントが振ること
ですが、やはり現場において戦略・戦闘レベルでいろいろなところに気
づくのは、日々現場でお客様の対応をしたり、サービスを提供している
社員の皆様です。
そこを上手に引き出していくのが提案制度です。
変わっていく実感も出るし、即効性のある提案も多くでてくる手法です。
是非試して、継続していってみてください。
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■週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.243 ━ 2010.06.10
船井総研　コンサルタント　丹羽英之 発行
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☆今週のコンテンツ☆
『ＰＤＣＡサイクルはDoで決まる』
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皆様こんにちは。
船井総合研究所の丹羽英之でございます。
いつもご愛読いただき有難うございます。
PDCAサイクルはDo（実行）が一番大変だと思います。
すばらしい計画（戦略）も実行がなければ、絵に描いたもちになって
しまうからです。
現場を預かるＳＣマネージャーにとって、いかに各テナントに実行して
もらうか今回はその手法についてお伝えします。
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☆ショッピングセンター経営のヒント☆　
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『ＰＤＣＡサイクルはDoで決まる』
船井総研に入社して3年目ぐらいの時に、上司に連れられて九州に
ある地元主導型ＳＣにお伺いていました。
だいぶＳＣのことがわかりはじめ、夜のオーナー・店長会でも話す機会
が増えたときのことです。
その時は、自分でもはじめてお伝えした提案に手ごたえがあり、出席
しているオーナー、店長の本気を感じ取った瞬間でもありました。
このＳＣは変わるかも知れないと本気で感じた一瞬でした。
そんな自己満足に浸っているとき、そのＳＣの開発部長さんから声を
かけられました。そして、事務所に行くと、こんな話をされました。
「今日の話は非常に良かったですよ。でも、彼らは変わらないよ。」
という一言でした。瞬間的に「なぜですか？」と聞いてしまいました。
それからおもむろに、その開発の部長さんが近くにいた3歳ぐらいの
娘さんに声をかけて、「○○ちゃん。アメ欲しい？」と聞きました。
その娘さんがこっくりと頷いたところで、その部長さんは「いくつ欲しい？」
と尋ねたのです。娘さんが３つと手でかざすと、その手に３つのアメを
渡したのです。
その後、娘さんはまだ欲しそうにアメの瓶を見ているのですが何も
言いません。そして部長さんが私に「わかった？」と声をかけたのです。
私はなんのことかさっぱりわからずに「どういうことですか？」と尋ね
ました。
するとこの部長さんが、「こんな小さな子供でも自分が３つと決めたら
それを実行するもんだよ。だから、もう欲しいとは言わないんだよ。」
「ただ、飴玉をあげるといくらでも欲しがるけど、いくつ欲しいかを自分で
決めさせることが大事なんだ。」
「だから、さっきのオーナー・店長会も同じで、何をやるか、いつまでに
やるかをその場で決めさせることが大切なんだ。」
「すばらしい提案をすることはもちろん大切だけど、それが実行され
なければＳＣは変わらないのだから」と言ったのです。
それは駆け出しのコンサルタントにとっては非常に衝撃的な出来事で
したし、その後のコンサルスタイルにかなり影響を与えた経験でした。
それからは、会の終わりに、今日の話を受けて、参加者には何だったら
取り組めるか、取り組みたいかを書いてもらっています。
そして、できるだけ、その場で発表してもらって共有するようにしてい
ます。こうすることで、発表者の覚悟が決まり、実行の度合いが深まる
からです。
現場を預かるＳＣマネージャーにとって、いかに各テナントに実行して
もらうかは悩ましいところです。
今日の話がその解決のヒントになれば幸いです。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.242 ━ 2010.06.03
船井総研　コンサルタント　山本匡 発行
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『接客販売型リージョナルチェーンの強み』
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『接客販売型リージョナルチェーンの強み』
かつて地元主導型ショッピングセンターは、地元店舗が主体で開発
されたところが、その後増床にともなってナショナルチェーンが出
店することで店数を増やしてきました。その後、大手チェーン主導
型の巨大SCはナショナルチェーン主体のテナントリーシングを中心
としてテナント構成を固めてゆきました。
そしてナショナルチェーン主体のSCが全国に出来上がった結果、ど
このSCも同じようになってしまった・・・とよくいわれますが、そ
のこと自体があまり問題とは思いません。それより大きな問題は、
巨大モールで成功するテナントと、CSCクラスで成功するテナントは
タイプが違う、ということではないかと思います。
商圏人口別に限界価格というものがあり、NSCやCSCのほうが相対的
に中心価格が下がる傾向になります。しかしそれだけではなく、SC
の規模が異なれば、来店頻度、来店客層（年齢層）も同時に変化し
てゆきます。大きいほどファミリー、ヤングになり、小さいほどミ
セス、ティーンズのウエイトが大きくなります。そして、この限界
価格は、接客度合いが上がるにつれ価格も上がるという特徴があり
ます。
また、SCに入店するナショナルチェーン、とりわけアパレルと服飾
雑貨はセルフ販売に近い業態が多く、接客で高単価品を売りこなす
タイプの店が少ないといえます。
CSCをリニューアルしてナショナルチェーン主体にした結果、RSCも
CSCも同じような企業・ブランドが増えました。しかし、これが必ず
しもCSCにとって理想的な姿ではなく、特に最近ナショナルチェーン
がかつての勢いを失いつつあるなか、リージョナルチェーンの接客
販売の店舗の強みが忘れ去られているように感じられます。
靴やカバン、宝飾などのGMSが不得手なブランド系商品については、
地元系有力リージョナルチェーンのほうが販売力がある店が多いで
す。このような店の強みがあまり評価されていないように感じられます。
あわせて、90年代～2000年初頭にリニューアルをしたところは、1店
舗あたりの面積が広めになっているところが多く、現状ではダウン
サイジングをはからねばならないところが多いように思います。
RSCも同様ですが、CSCのリニューアルにあたっては、テナント銘柄選
択をリージョナルチェーン主体に、今一度見直す時期が来ているの
ではないでしょうか。
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