ご挨拶
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
こんにちは。
船井総研の山本匡でございます。
いつもご愛読いただき有難うございます。
今回は「ＳＣリニュアルに向けて」の第8弾、
最終回として「経営体制」についてお伝えします。
株式会社船井総合研究所
ショッピングセンターチーム
山本　匡
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
ショッピングセンター経営のヒント101：
『ＳＣリニュアルに向けて　vol.8　経営体制はこれでいいのか』
SCリニュアルに向けての連載も最終回です。
今回は、SCを経営する体制そのものについてです。
1970年代から協同組合形式によるSC開発が盛んになりました。
80年代には大手量販店をキーテナントとした大型のSCも多数開発され、
90年代には現在にも通用するSCが全国に開発されました。
当時は開発すればそれなりに成果の出る時代でしたので、
各地で成功をおさめる事例が出来上がりました。しかし、10年後、20年後の
現在となり、それらの多くがかかえる問題点は、創業期のメンバーから
代替わりがうまく進んでいないということです。その結果、今後SCを
どのように発展させようか、あるいは手仕舞いさせようかということに関して、
長期的な視点が持てなくなっています。
地元主導SCの多くは、旧来の商店街に替わる新しい立地を自らの手で
創造するために着手されたものでした。それが結果として大きな
不動産開発利益を生むと分かり、不動産事業として発展した会社もありますが、
多くは「自分が経営する店」のためにSCを必要としたところから
出発しています。SC開発は、大変な苦労を伴いますが、やってみて
成功したらこれほど楽しいこともありません。だからこれからも夢は
捨てられない、でももう若くはないので次の世代に期待したいが、
なかなかそういう人材も育っていない、というのが多く見られるケースです。
うまく世代交代が進んで、デベロッパーとしてのマインドあふれる経営者が
率いているSCは発展をとげていますが、実態を見る限り、むしろ
そういうケースのほうが少ないといえます。
そういうSCは、今こそ運営する組合・会社の経営体制を見直す必要があります。
たとえば、資産の売却や運営母体の変更を考える時期にきている地元主導SCが
数多くあると思います。同じ場所で苦しんでいてもしょうがないのですが、
これまで心血注いできたものにどのような割り切りをすればよいものか、
着地点が見つかっていないケースも多々あるといえます。
まだ元気なうちにはいろんな処分方法があるのですが、空き床だらけに
なってしまうとどうにもやりようがありません。SCが元気に生きているうちに
次なる手を考えねばならないのです。
私が過去にお手伝いした事例の中には、保有資産を売却して預かり金を清算し、
組合の役割を賃貸床の確保のみに限定し、組合の運営負担を楽にしたケースも
あります。運営会社の人材を生かしつつ経営体制を変革するには
いくつかの手段があります。現在もそのようなご相談をいただくケースが
多くあります。
事業は起業の時は大変ですが希望に満ち溢れています。一方、
手仕舞いは夢よりも現実を冷静に見つめて考える必要があります。
そういう意味で、元気なときほど有利な出口を見つけやすいということが
重要なポイントといえます。
SCリニューアルについて連載してきました。次回からは新たなテーマに
とりくみたいと思います。

ご挨拶
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
こんにちは。船井総研の丹羽です。
いつもご愛読いただき有難うございます。
前回は、リニューアルのポイントは既存顧客からの再来店がいかに
重要かをお伝えさせていただきました。
今回は前回の内容に引き続き、既存顧客の
再来店のポイントについてお伝えさせていただきます。
株式会社船井総合研究所
ショッピングセンターチーム
丹羽　英之
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ショッピングセンター経営のヒント100：
『既存顧客の再来店はポイントカードの効果的活用にあり』
最近、お付き合い先にポイントカードの特典見直しを検討して
いただいています。
現場では一律還元（100円で1ポイント）が基本ですが、
ポイントカードは優良顧客の顧客囲い込みツールという本来機能に
立ち返っていただくことが大切です。
特に、リニューアルを控えている場合、下記のステップに従って
「よく利用するお客様により多くの特典を与え、そうでない
お客様には積極的に還元しない」という基本原則からスタートします。
STEP1：優良顧客の復活をしよう
２：８の法則にあるように、流通小売の現場では、
上位２０％のお客様で、お買上金額の７０～８０％を
占めていることが多いのです。昨年と今年のお買上上位ランキングを
見比べ、ランキングからはずれた上顧客への個別アプローチが必要です。
（年間１００万円を使ってくれる上顧客が一人離反することは、
年間1万円利用するお客様の１００人分に相当するからです）
STEP2：生涯顧客への育成をしよう
次に、年間買上金額（累計ポイント）に応じて特典を＋＠に
していくことを検討します。（買えば買うほど得する仕組みを導入）
例えば、５０万円のお買上達成で５千円分のボーナスポイント
（５千円分の商品券でも可）、更に１００万円の達成で１万円分の
ボーナスポイント（１万円分の商品券でも可）をもらえるのが理想です。
また、生涯顧客づくりを目標に５年～１０年の累計ポイントで
海外旅行などの特典を与えることにも挑戦したいものです。
また、リニューアルを契機にポイントシステムを見直すようであれば、
マイレージ方式の導入を検討すべきでしょう。年（月）実績に応じて、
翌年（月）のポイントにプレミアムがつく方式に切り替えるのです。
（例えば、シルバーで１．２倍、ブロンズで１．５倍、ゴールドで２．０倍など）
STEP3：休眠顧客の復活をしよう
例えば、1年以上来店のない休眠顧客に対して来店促進のＤＭを
送付します。（基本的には４００ポイント以上持っている再来店の
可能性の高いお客様が対象）これは、「リニューアルでの
ポイントシステムの変更に伴い」などの大儀をつけて実施すると、
リニューアルの事前告知にもなってより効果的です。
STEP4：新規顧客の獲得をしよう
これら休眠顧客の復活から漏れ、削除された会員数は、自然増に
任せるのではなく新規入会促進キャンペーンなどで早期に
埋めていくことが必要です。入会促進キャンペーンは人の
出入りが多い３．４月にかけて実施するのが最も効果的であり、
その際に獲得目標（離反・削除会員数×２倍）を
各テナント専門店さんに申告してもらうようにしましょう。
また、このような入会促進キャンペーンでは各テナント専門店での
取り組みに差がないようにすることが大切です。それには、
店長会を通じてモデルとなる店長さんや販売スタッフさんに
ロールプレイングしてもらうなどの機会をつくりましょう。
ポイントカードを導入している店舗は非常に多いのですが、
ポイントカードの本来機能である優良顧客の囲い込みを実現している
店舗は実に少ないのが実際です。特に地元主導型ＳＣにおいて、
ポイントカードは最大の武器になりますので、ぜひ今回のステップに
挑戦していただきたいものです。
皆様から成果の声をいただけることを楽しみにしています。

ご挨拶
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
こんにちは。
船井総研の山本匡でございます。
いつもご愛読いただき有難うございます。
今回は「ＳＣリニュアルに向けて」の第7弾として
「スケジュールと体制」についてお伝えします。
株式会社船井総合研究所
ショッピングセンターチーム
山本　匡
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
ショッピングセンター経営のヒント99：
『ＳＣリニュアルに向けて vol.7　スケジュールと体制』
リニューアルのスケジュールについては、オーナーサイドに
経験のある場合とない場合では勝手が違ってくると思います。
経験の乏しい場合は長い期間をとることが多いのですが、
おおむね着手から１年半～２年以内にはリニューアルオープンする
ことをめどとすべきでしょう。
新築の場合は許認可手続きや工期といった外的要因が一定の目安となって
スケジュールが決まりますが、リニューアルはむしろテナント調整などの
交渉ごとがボトルネックになりやすいといえます。そのため、
「いつまでに話をつけよう」というオーナー側の意思決定が
スケジュール策定の基準となります。
オープンの日取りに関しては、入居する業種の特性に応じて決めることが
よいでしょう。菓子店が多いＳＣでバレンタインデー中に工事を
しているというようなことがないように考えるべきです。
昨今は定期借家での契約も増えてきましたので、たとえば
５～６年といった契約期間をリニューアルのめどとしてゆくことが
可能となります。
体制づくりとして重要なことは、プロデューサーを軸とした業者さんの
動き方の体制をしっかりと定めることにあります。特に、
プロデューサーが外部の人間の場合、オーナー（依頼者）にとって
どのようなポジションに立つのかということが重要です。
テナントの配置調整、新規テナントの誘致、設計者との仕様調整、
内装やゼネコンとの工事区分や工期の仕切り、C工事指定業者の決定、
などなど、さまざまな利権にからむ意思決定をすることになります。
そのため、プロデューサーに権威付けがなされていないと、
各方面から横槍が入って立ち往生することになります。
一番いけないのは、各業者がすべてオーナーの下にぶら下がり、
プロデューサーの意見ではなくオーナーの意見でだけ動くように
なることです。
ちょっと極端な例ですが、各業者さんの利害対立が鮮明になると、
オーナーを味方にしてプロデューサーを悪者にするようなことをする
業者も出てくることがあります。そういう場合に、オーナーが
毅然とした対応をとることができるかどうかが、最後まで
一丸となった体制をつくれるかどうかのポイントになります。
プロデューサーにとっては、関連する各業者さんが要求するだけの
仕事をこなせる実力経験があるかないかをあらかじめ見抜く力が必要です。
どれだけ期待しても、できないことはできないので、結局は不十分な
結末に終わります。そのプロジェクトの難易度に適した
メンバリングを組むことが、プロジェクトを円滑に進めるための
最大の要素となります。そういった人材との
人脈を有することもプロデューサーの力量のひとつといえましょう。

リニューアルは、ハード先行で行うリニューアルではない、
まずはソフトのリニューアルを実現することにあります。
ソフトのリニューアルとは、1つは商品のリニューアルであり、
もう1つは人（サービス）のリニューアルです。
前回のメルマガでもお伝えしましたが、リニューアルするから
業績アップするのではなく、リニューアルをきっかけとして、
この商品と人（サービス）が変わるから業績アップするのです。
リニューアルするきっかけは、競合出店による客数ダウンや
売上不振によることが多いようです。これまで、数多くの
リニューアルをお手伝いして言えることは、リニューアル前に
順調に業績を伸ばしている店舗のリニューアルは成功し、
昨年対比をクリアできていない店舗のリニューアルは往々に
して上手くいかないのです。
リニューアル効果が長く続くかどうかは、実際には新規顧客の
上積みよりも、既存顧客の再来店（離反顧客も含め）を確実に
増やせるかがポイントなのです。
リニューアルオープンは閉店セールも含めて、新しいお客様を
取り込む良いチャンスであることは間違いありません。
しかし、どんなに新しいお客様を増やしたとしても、既存顧客
を取りこぼしていたら、売上を維持・安定させることはできな
いのです。
それではどうしたら良いのでしょうか？
リニューアル成功のポイントは、既存店ベースで売上を
１００％にすることなのです。
つまり、リニューアルをする前に既存顧客で売上を１００％に
戻すのです。これができない内は、本当はリニューアルしては
いけないのです。
それは、業績を伸ばしている店舗は、既存顧客が良く見えて
いて、リニューアル計画そのものが非常に力相応であるのに
対して、業績不振の店舗のリニューアル計画は、どうしても
奇をてらうものになっているケースが多いからです。
まずは、既存店舗で１００％をクリアし、小さな成功体験を
つくることが必要なのです。
そのために、自店をよく利用する顧客の声に耳を傾け、商品と
人（サービス）を見直すことからスタートしてみては如何で
しょうか？

競合ＳＣの出店による核店舗の集客力ダウン。それによるテ
ナント専門店の売上ダウンはよくあることです。
しかし、そのような状況の中でも業績を確実に伸ばしている
テナント専門店が多くあるのも事実です。そのようなテナン
ト専門店は小売業の原理原則を知り、時流（今のお客様の買
い方）に合った店づくりに常に挑戦しているのです。
競合ＳＣの出現は既存店舗のやり方を見直す良いきっかけと
なることが多々あります。同様のことがデベロッパー主導の
リニューアルでも言えます。
テナント専門店のリニューアル成功のポイントは、その目的
を明確にするところにあります。リニューアルをしても売上
が上がらない。リニューアル効果が長く続かないという声を
よく聞きます。その多くは、リニューアルすることが目標
（ＧＯＡＬ）となっていて、何のためのリニューアルなのか
が理解・実行されていないのです。
デベロッパーが主導するリニューアルは、増床や床、壁、
天井、外壁の塗り替えといったハード（建物、躯体）が先行
します。しかし、当たり前のことですが、ハードが変わった
だけではリニューアル効果は長続きしません。テナント専門店
の売上が品揃えに左右されるように、ＳＣの売上は店揃えに
左右されるのです。
多くの地元主導型ＳＣがそうであるように、この店揃えに手を
つけられていないことが業績低迷の最大要因といえます。
つまり、オープンして１０年が経過して、お客様もオーナーも
お店もみんな１０歳年をとってしまっているのです。
いつもと変わらない売場、商品、スタッフ、それはそれで
安心感がありますが、多くの商店街がそうであったように、
劇的に好転することはないのです。
では、どうすれば良いのでしょうか？
できれば、デベロッパーが主導するハードのリニューアルに
あわせて店舗の入れ替えがベストですが、店舗の入れ替えが
あるなしに関わらず、個々のテナント専門店が商品・サービ
スといったソフトのリニューアルに挑戦していくことが大切
です。
つまり、ハード先行のリニューアルをきっかけとして、テナ
ント専門店はお客様に変わったと思ってもらえるソフトリニュー
アル（＝店づくり）を目的にすべきなのです。
次回はこのソフトリニューアルの成功ポイントについて
具体的にお伝えさせていただきます。

競合ＳＣの出店による核店舗の集客力ダウン。それによるテ
ナント専門店の売上ダウンはよくあることです。

しかし、そのような状況の中でも業績を確実に伸ばしている
テナント専門店が多くあるのも事実です。そのようなテナン
ト専門店は小売業の原理原則を知り、時流（今のお客様の買
い方）に合った店づくりに常に挑戦しているのです。

競合ＳＣの出現は既存店舗のやり方を見直す良いきっかけと
なることが多々あります。同様のことがデベロッパー主導の
リニューアルでも言えます。

テナント専門店のリニューアル成功のポイントは、その目的
を明確にするところにあります。リニューアルをしても売上
が上がらない。リニューアル効果が長く続かないという声を
よく聞きます。その多くは、リニューアルすることが目標
（ＧＯＡＬ）となっていて、何のためのリニューアルなのか
が理解・実行されていないのです。

デベロッパーが主導するリニューアルは、増床や床、壁、
天井、外壁の塗り替えといったハード（建物、躯体）が先行
します。しかし、当たり前のことですが、ハードが変わった
だけではリニューアル効果は長続きしません。テナント専門店
の売上が品揃えに左右されるように、ＳＣの売上は店揃えに
左右されるのです。

多くの地元主導型ＳＣがそうであるように、この店揃えに手を
つけられていないことが業績低迷の最大要因といえます。
つまり、オープンして１０年が経過して、お客様もオーナーも
お店もみんな１０歳年をとってしまっているのです。

いつもと変わらない売場、商品、スタッフ、それはそれで
安心感がありますが、多くの商店街がそうであったように、
劇的に好転することはないのです。

では、どうすれば良いのでしょうか？

できれば、デベロッパーが主導するハードのリニューアルに
あわせて店舗の入れ替えがベストですが、店舗の入れ替えが
あるなしに関わらず、個々のテナント専門店が商品・サービ
スといったソフトのリニューアルに挑戦していくことが大切
です。

つまり、ハード先行のリニューアルをきっかけとして、テナ
ント専門店はお客様に変わったと思ってもらえるソフトリニュー
アル（＝店づくり）を目的にすべきなのです。

次回はこのソフトリニューアルの成功ポイントについて
具体的にお伝えさせていただきます。

ご挨拶
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
おはようございます。
船井総研の山本匡でございます。
いつもご愛読いただき有難うございます。

今回は「ＳＣリニュアルに向けて」の第5弾として
「テナント個々のパワーはどうか」についてお伝えします。

株式会社船井総合研究所
ショッピングセンターチーム
山本　匡

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
ショッピングセンター経営のヒント95：

『ＳＣリニュアルに向けて　vol.5　テナント個々のパワーはどうか』

●求められる個性ある地元店

昨今のＳＣではナショナルチェーン頼みから脱却し、
なるべく地元で顧客密着している強い店を数多く入れたいと考える
デベロッパーが増えてきました。

一昔前は、地元店は休日削減と営業時間延長に反対するから、と
避けられる傾向がありましたが、いまやＳＣは年中無休はあたりまえ、
９時１０時営業あたりまえのＳＣとなり、出店を希望する地元商業者も
それを理解のうえで出店するため、これまでのような地元排除傾向ではなく、むしろ個性ある強い店を求めるという傾向になってきました。

●２店舗目の注意点

いわゆるローカルテナントといわれる店では、２店目３店目の出店と、
５店目以降の出店と、２５〜３０店目の出店では、
出店企業にとってその意味は大きく異なります。
過去の経験で申し上げますと、２〜３号店の出店はかなり注意が必要です。
これまで１店舗のみで繁盛店を経営しているオーナーが
２店目をのれんわけで出店するような場合、
オーナー自らが新店に入って立ち上げをやるだけの意欲があるかどうか。
息子さんや番頭さんにまかせて立ち上げようなどという場合は
要チェックです。
ある地域で非常に有名な繁盛店舗の２号店を百貨店などが誘致したものの、
開業半年で撤退したという事例は数多くあります。

●３０店舗の壁

数店舗支店をつくり、５店舗目以降を作るような場合は、
比較的安定性が高いといえます。
ですが、２５店目を超えてきますと、
いわゆる「３０店の壁」に近づいてきます。
業種業態を問わず、様々な調査事例から見て、
この３０店の壁でつまづく企業が非常に多いのです。

地元店舗やリージョナルチェーンを誘致する場合、
出店企業が何店舗目をつくるのかを認識の上で、
オーナーの実力と人となりを判断する必要があるといえます。
テナント個々の力は、基本的にオーナーの力です。
そしてオーナーの力があれば店長が育ち、
いい店長がいれば強い店になります。
ですので、リージョナルチェーンの誘致に際しては、
やはりオーナーの実力と人格が重要です。
くれぐれもオーナーと会わないで入店を決めないことです。

商売が上手なことはもちろんですが、協調性のないオーナーでは
運営に支障きたすことはあきらかです。
往々にして商売上手なオーナーほど、ひとくせある方が多かったりしますが。

●【次回以降の予定】
ＳＣリニュアルに向けて vol.6　関連業者さんの選定
ＳＣリニュアルに向けて vol.7　スケジュールと体制
ＳＣリニュアルに向けて vol.8　経営体制はこれでいいのか

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■■■ 　　　　　 店舗開発読本２−ついに完成！！
■■
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「店舗開発読本」を創刊してから早いもので１年近くがたちました。

おかげさまで、皆様から多くの反響を頂戴致しました。
「大変参考になった」「わかりやすく、社員に読むように薦めた」など
多数の感想を頂戴し、とても嬉しく思っております。

そこで、反響にお応えして、この度「店舗開発読本２」を
新たに作成いたしました。

今後、「まちづくり三法」の改正など大きく外部環境が変わる中で、
店舗開発を取巻く状況も日々刻々と変化をしています。

「店舗開発読本２」を通じて皆様の店舗開発のお役に立てれば
幸いでございます。

株式会社船井総合研究所　
ショッピングセンターチーム
山本　匡

社長・役員・店舗開発幹部　必読!!
これからの店舗開発に必要なエッセンスを詰め込んだ
「店舗開発読本２」を無料プレゼント☆

船井総研が誇る「店舗開発のスペシャリスト」
ショッピングセンター支援チームリーダー
山本 匡が、これからの変化に対応する店舗開発の
ポイントをお伝えします！

【目次】
１．都市計画法の改正、出店環境はどう変化する
２．聖域をつくる開発担当者の思考
３．悪魔のささやき

■お申込み方法■
１．電話・FAXによるお申込み

Tel:03-6212-2930
Fax:03-6212-2945
株式会社　船井総合研究所　ショッピングセンター支援チーム
野田(ノダ)まで（直通）

２．メールによるお申込み

info-sc@funaisoken.co.jpまで直接メールをご送信下さい。

※件名に「店舗開発読本２プレゼント」と明記し、
お名前、会社名、部署名、会社ご住所、電話番号を記入の上、
ご送信下さい。
同時に、ご相談やご感想などもお寄せいただければと思います。

なお、「店舗開発読本１」もわずかながら残りがあります。
↓詳細はこちらをご覧下さい↓
http://consulting.funai-sc.com/?eid=325097

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　＊　経営コンサルタント
　＊　発行人：株式会社船井総合研究所　山本　匡
　＊　ホームページ：http://funai-sc.com/
　＊　E-MAIL：< info-sc@funaisoken.co.jp >

——————————————————-

こんにちは。船井総研の丹羽です。
いつもご愛読いただき有難うございます。

今回のメルマガは来年に開催を予定している集客・プロ
モーション事例視察ツアーのモデルとなる
アメリカ・ブランソンのご紹介をさせていただきます。

ショッピングセンター、商店街ばかりでなく、レジャー
・アミューズメント業界の方まで広く参考にしていただ
きたい内容となっています。

今回は特別号としてツアーのメイン講師を務める「栃尾」
より皆様にお伝えさせていただきます。

——————————————————-

■グランドキャニオンを抜いたのはたった人口６千人の街だった

全ては、ある自治体さんでブランソンのお話をしている時
に始まりました。

「イイねー！！杤尾さん、それ見にいこうよ！！！」

ブランソンは、人口は６０００人。お世辞にも恵まれた地
域とはいえません。最も近い大都市はスプリングフィール
ドという人口１５万程度の街。その街の国内専用の空港か
らさらに１時間半かけてようやく到着するのがブランソン
なのです。しかし、この街は見事に劇場によって一点突破
をなし遂げています。

そのすごさは、６０００人の街に劇場４９、座席総数５万
６千という全米Ｎｏ．１の数字を見ればわかるでしょう。
しかし彼らがよりスゴイのは、さらに選択と集中をかけて
切れ味をあげていることです。

■アメリカの団塊の世代をターゲットとした戦略

そう、彼らのもう一つの選択と集中とはターゲットです。
商工会のデータでは、観光客の平均年齢は５７歳。年収は
５万５０００ドル。まさに古き良きアメリカを知る人々が
ここに集まっているのです。

確かに行ってみるとその実態はより身近なものとなります。
４９の劇場は数的にも多いのですが、そのほとんど全てが
ジャンルこそ異なるものの、ほぼ古き良き６０年代を彷彿
とさせる内容になっているのです。

その様子は、一言では語りつくせませんが、この町に観光
地にありがちな、カジノや酒屋が一軒もないことも、一つ
の古き良きアメリカ６０年代の象徴ともいえるでしょう。

彼ら団塊の世代は、５００ｋｍ以上の道のりを時間と手間
をかけて走破し、ここブランソンでゆったりとした休暇を
すごすのです。その様子はまさに日本にはない消費のスタ
イルです。

■新しいエンターテイメントビジネスのヒントがそこにはある

近頃、様々な地域にお話しをしていて、皆様が最も目を輝
かせるのがやはりこのブランソンのお話。人間を成長させ
るのは、旅と人と本である、とは船井幸雄の言葉ですが、
この三つの共通点は新しい価値観との出会いに他なりませ
ん。

是非、みなさまも積極的に外へ出て、どんどん新しい世界
の新しい価値観に触れ、それを交換する機会を持って下さ
い。

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

『米国最先端エンターテイメントに学ぶ
　　集客・プロモーション　視察ツアー　開催予定！』

　　　　〜劇場が呼ぶ！７００万人団塊世代〜

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

■米国最先端エンターテイメントノウハウ視察ツアー　概要

・視察地
アメリカ・ラスベガス、ブランソンを予定

・同行講師
株式会社船井総合研究所　丹羽英之　栃尾圭亮

■注目ポイント
・グランドキャニオンを抜いたのはたった人口６千人の街だった
・懐かしむココロをとらえる、米団塊世代囲い込み手法
・年間観光客７００万人を集める、米劇場ビジネスの舞台裏

■お問い合わせ
　03-6212-2934
　info@machiokoshi.net
　担当：栃尾

ご挨拶
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
おはようございます。
船井総研、野田でございます。

いつもご愛読いただき有難うございます。

毎年この時期はショッピングセンターのオープンラッシュが続きます。
出だし好調なショッピングセンターは、よりよくなり、出だしつまずいた
ショッピングセンターは、より不安定になるという現象は、年々強く
なっているような気がします。

株式会社船井総合研究所
ショッピングセンターチーム
野田　陽一郎

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
ショッピングセンター経営のヒント93：

　　　　　　　『自転車が溢れるショッピングセンター』

●近隣のお客様の来店割合に注目する

ショッピングセンターは、平日：土日の来店客比率が１：３にもなる
ところが多いのですが、いくら大型ＳＣ、広域商圏型のＳＣといえども
土日だけ商売をしていたのでは成り立ちません。

やはり日々来店していただける近隣のお客様がどれだけ多いかが鍵を
握っています。
そのひとつの指標として、
「近隣客＝徒歩、自転車で来店されるお客様」を
見てみることも重要であると思います。

●地元のお客様により良いサービスや空間を提供する努力

今秋オープンした様々なショッピングセンターの中で、大繁盛している
ショッピングセンターがいくつかあります。
その中でも超大型でないながらも圧倒的に近隣のお客様を集客している
ショッピングセンターをご紹介します。
名古屋駅から車で10分ほどのところにオープンした
「ヨシヅヤ名西店」です。

西区名西の東芝の敷地に建てられた、
6,000坪ほどのショッピングセンターです。
食品ＳＭのＹストアをはじめ、スポーツデポ、ベビーザらス、
ＡＢＣマート、くまざわ書店、ドトールコーヒー、
ジュピター、ひな野さん等が入っています。

何が凄いのかというと、その自転車の数。
オープン日には、600台の常設駐輪場では到底足りず、
駐車場を削ってまで対応していたその数1,500台！！
食品ＳＭの20台のレジは連日フル稼働です。
日常購買品である食品を買いに
多数の近隣のお客様が訪れているようです。

数年前に近隣の商業施設も閉鎖され、待ち望まれた出店であったことは
間違いありませんが、それだけではなく、やはり細かいサービスや配慮を
されていることが地元のお客様に愛される要因なのではと思います。

店内に入って驚くのは、2005年「愛・地球博」でスペイン館の外壁に
使用されていたオブジェ（セロシア）が中央吹き抜けに設置されていること。
地元企業ならではの取り組みです。地元の企業でも万博が終われば、
それでおしまいというとこも多かったのではないでしょうか。

また、ヨシヅヤさんが取り組んでいる「ＭＯＴＴＡＩＮＡＩ」運動
（2004ノーベル平和賞、ワンガリ・マータイさん提唱）が店内外で
展開されています。
立体駐車場につけられた外看板は
名古屋周辺の高層タワーからでもしっかりと
見えるほど大きなロゴです。

自転車で来店された方には、「無料自動空気入れ」も設置されています。
近頃自転車の空気を入れられるところも少なくなってきているので、
嬉しいサービスです。

通常バックヤードなどにある店長室もここでは店内にあり、
常にお客様の近くにいようというメッセージが伝わってきます。

ただ立地やテナント揃えの良さだけではなく、
地元のお客様により良いサービスや空間を提供しようとする努力が、
今の大繁盛を支えているのだと思います。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

　＊　経営コンサルタント
　＊　発行人：株式会社船井総合研究所　野田　陽一郎
　＊　ホームページ：http://funai-sc.com/
　＊　E-MAIL：< info-sc@funaisoken.co.jp >

ご挨拶
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
こんにちは。
船井総研、山本匡でございます。

今回は「ＳＣリニュアルに向けて」の第4弾として
「ＭＤ」のバランスについてお伝えします。

ＭＤのバランスをとったはずの店舗入れ替えが、
気づけばＳＣ内のＭＤのバランスを
崩してしまっていることがあります。

今回は、その「ＭＤの落とし穴」を中心にお伝えします。

株式会社船井総合研究所
ショッピングセンターチーム
山本　匡

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
ショッピングセンター経営のヒント92：

『ＳＣリニュアルに向けて　vol.4　ＭＤにかたよりがないか』

●ＳＣ内のＭＤのバランスを考える

都心の駅ビルなどですと、
様々な専門店から入居の申し込みがあり、
結果として時流に乗って人気の高い店を
数多く入れることが可能ですが、
郊外型のＳＣですとなかなかそうはいかず、
探して探してご入居いただくということになりがちです。
ただ、そこで「入ってくれるのだから」という理由で入れると、
同じような店ばかりになってしまって、
一方で欠落商品があるというような、
ＭＤがアンバランスな状態になる可能性があります。

たとえば、ベーカリー店の売上の半分以上は菓子パンであり、
菓子やファーストフードの店が
リニュアル後に多く入居すると影響が出ます。
大きなＳＣでは問題になりにくいですが、
小さなＳＣのベーカリー店にとっては影響は深刻です。
ファーストフード店もテイクアウトの比率が多く、
飲食店だと思っていたら
実態は惣菜物販店だったということもあります。

衣料品やファンシー、雑貨店などは、
結果として同じような商品を扱う店ばかりに
なってしまうケースがあります。
特に、ナショナルチェーンほど似たようなターゲットと
価格の商品がかぶることが多いです。
まず誘致対象企業の店頭商品をよく見て、
他のテナントと同じような価格・仕様の商品が多くないか、
目で見て確かめてみる必要があります。
また、既存店の店主や店長に売上構成比の高い品目や客層を
ヒアリングしておくことも重要です。
入居後も、アパレル関係は毎年商品が変化してゆきますので、
年々どこかと似たような商品になってゆくチェーンもあります。
そういったことも予測の上で、
新規導入店舗を決定するとよいでしょう。

テナント誘致企画者は、店単位ではなく商品群や客層単位で
商売を理解しておくことが大切です。
同じようなＳＣが世の中に多くあるのに、
「なぜかうちのＳＣはこの部門が不振だ」という場合は、
たいてい面積が大きすぎるか、似たような商品を扱う店が多すぎるか、
に起因していることが多いです。

●同じ業種の商業集積の注意点

一方、大商圏のＳＣで、政策的に同じような業種や商品を
集積させる試みもあります。
原則的に同じ業種を多数集積させた商業集積は、
都心の大商圏でないと成立しません。
秋葉原の電気街や神田のスポーツ店、
書籍の街などは東京の中心部だからこそ成立したわけで、
小商圏であえて特徴を出そうとして結局失敗している例もあります。
なんとなく同一業種が集まっていると
集積の力が発揮されそうに思えますが、
許容量を超えると全店不振になりますので、
これは市場規模を冷静に見て、
食い合わない範囲での集積にとどめることが重要です。

一方、集積力を生かして、ラーメン博物館のように広域に
プロモーションを展開して、
商圏を拡大する効果があるならば効果的です。
こういった取り組みは、ＭＤだけではなく
プロモーションとの連携が欠かせないため、
分かりやすいコンセプトで施設が統一され、
一体的なオペレーションができていることが重要です。

●[次回以降の予定】
ＳＣリニュアルに向けて vol.5　テナント個々のパワーはどうか
ＳＣリニュアルに向けて vol.6　関連業者さんの選定
ＳＣリニュアルに向けて vol.7　スケジュールと体制
ＳＣリニュアルに向けて vol.8　経営体制はこれでいいのか

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　＊　経営コンサルタント
　＊　株式会社船井総合研究所　山本　匡
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