ご挨拶
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おはようございます。
船井総研、野田でございます。

いつもご愛読いただき有難うございます。

毎年この時期はショッピングセンターのオープンラッシュが続きます。
出だし好調なショッピングセンターは、よりよくなり、出だしつまずいた
ショッピングセンターは、より不安定になるという現象は、年々強く
なっているような気がします。

株式会社船井総合研究所
ショッピングセンターチーム
野田　陽一郎

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ショッピングセンター経営のヒント93：

　　　　　　　『自転車が溢れるショッピングセンター』

●近隣のお客様の来店割合に注目する

ショッピングセンターは、平日：土日の来店客比率が１：３にもなる
ところが多いのですが、いくら大型ＳＣ、広域商圏型のＳＣといえども
土日だけ商売をしていたのでは成り立ちません。

やはり日々来店していただける近隣のお客様がどれだけ多いかが鍵を
握っています。
そのひとつの指標として、
「近隣客＝徒歩、自転車で来店されるお客様」を
見てみることも重要であると思います。

●地元のお客様により良いサービスや空間を提供する努力

今秋オープンした様々なショッピングセンターの中で、大繁盛している
ショッピングセンターがいくつかあります。
その中でも超大型でないながらも圧倒的に近隣のお客様を集客している
ショッピングセンターをご紹介します。
名古屋駅から車で10分ほどのところにオープンした
「ヨシヅヤ名西店」です。

西区名西の東芝の敷地に建てられた、
6,000坪ほどのショッピングセンターです。
食品ＳＭのＹストアをはじめ、スポーツデポ、ベビーザらス、
ＡＢＣマート、くまざわ書店、ドトールコーヒー、
ジュピター、ひな野さん等が入っています。

何が凄いのかというと、その自転車の数。
オープン日には、600台の常設駐輪場では到底足りず、
駐車場を削ってまで対応していたその数1,500台！！
食品ＳＭの20台のレジは連日フル稼働です。
日常購買品である食品を買いに
多数の近隣のお客様が訪れているようです。

数年前に近隣の商業施設も閉鎖され、待ち望まれた出店であったことは
間違いありませんが、それだけではなく、やはり細かいサービスや配慮を
されていることが地元のお客様に愛される要因なのではと思います。

店内に入って驚くのは、2005年「愛・地球博」でスペイン館の外壁に
使用されていたオブジェ（セロシア）が中央吹き抜けに設置されていること。
地元企業ならではの取り組みです。地元の企業でも万博が終われば、
それでおしまいというとこも多かったのではないでしょうか。

また、ヨシヅヤさんが取り組んでいる「ＭＯＴＴＡＩＮＡＩ」運動
（2004ノーベル平和賞、ワンガリ・マータイさん提唱）が店内外で
展開されています。
立体駐車場につけられた外看板は
名古屋周辺の高層タワーからでもしっかりと
見えるほど大きなロゴです。

自転車で来店された方には、「無料自動空気入れ」も設置されています。
近頃自転車の空気を入れられるところも少なくなってきているので、
嬉しいサービスです。

通常バックヤードなどにある店長室もここでは店内にあり、
常にお客様の近くにいようというメッセージが伝わってきます。

ただ立地やテナント揃えの良さだけではなく、
地元のお客様により良いサービスや空間を提供しようとする努力が、
今の大繁盛を支えているのだと思います。

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　＊　経営コンサルタント
　＊　発行人：株式会社船井総合研究所　野田　陽一郎
　＊　ホームページ：http://funai-sc.com/
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ご挨拶
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こんにちは。
船井総研、山本匡でございます。

今回は「ＳＣリニュアルに向けて」の第4弾として
「ＭＤ」のバランスについてお伝えします。

ＭＤのバランスをとったはずの店舗入れ替えが、
気づけばＳＣ内のＭＤのバランスを
崩してしまっていることがあります。

今回は、その「ＭＤの落とし穴」を中心にお伝えします。

株式会社船井総合研究所
ショッピングセンターチーム
山本　匡

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ショッピングセンター経営のヒント92：

『ＳＣリニュアルに向けて　vol.4　ＭＤにかたよりがないか』

●ＳＣ内のＭＤのバランスを考える

都心の駅ビルなどですと、
様々な専門店から入居の申し込みがあり、
結果として時流に乗って人気の高い店を
数多く入れることが可能ですが、
郊外型のＳＣですとなかなかそうはいかず、
探して探してご入居いただくということになりがちです。
ただ、そこで「入ってくれるのだから」という理由で入れると、
同じような店ばかりになってしまって、
一方で欠落商品があるというような、
ＭＤがアンバランスな状態になる可能性があります。

たとえば、ベーカリー店の売上の半分以上は菓子パンであり、
菓子やファーストフードの店が
リニュアル後に多く入居すると影響が出ます。
大きなＳＣでは問題になりにくいですが、
小さなＳＣのベーカリー店にとっては影響は深刻です。
ファーストフード店もテイクアウトの比率が多く、
飲食店だと思っていたら
実態は惣菜物販店だったということもあります。

衣料品やファンシー、雑貨店などは、
結果として同じような商品を扱う店ばかりに
なってしまうケースがあります。
特に、ナショナルチェーンほど似たようなターゲットと
価格の商品がかぶることが多いです。
まず誘致対象企業の店頭商品をよく見て、
他のテナントと同じような価格・仕様の商品が多くないか、
目で見て確かめてみる必要があります。
また、既存店の店主や店長に売上構成比の高い品目や客層を
ヒアリングしておくことも重要です。
入居後も、アパレル関係は毎年商品が変化してゆきますので、
年々どこかと似たような商品になってゆくチェーンもあります。
そういったことも予測の上で、
新規導入店舗を決定するとよいでしょう。

テナント誘致企画者は、店単位ではなく商品群や客層単位で
商売を理解しておくことが大切です。
同じようなＳＣが世の中に多くあるのに、
「なぜかうちのＳＣはこの部門が不振だ」という場合は、
たいてい面積が大きすぎるか、似たような商品を扱う店が多すぎるか、
に起因していることが多いです。

●同じ業種の商業集積の注意点

一方、大商圏のＳＣで、政策的に同じような業種や商品を
集積させる試みもあります。
原則的に同じ業種を多数集積させた商業集積は、
都心の大商圏でないと成立しません。
秋葉原の電気街や神田のスポーツ店、
書籍の街などは東京の中心部だからこそ成立したわけで、
小商圏であえて特徴を出そうとして結局失敗している例もあります。
なんとなく同一業種が集まっていると
集積の力が発揮されそうに思えますが、
許容量を超えると全店不振になりますので、
これは市場規模を冷静に見て、
食い合わない範囲での集積にとどめることが重要です。

一方、集積力を生かして、ラーメン博物館のように広域に
プロモーションを展開して、
商圏を拡大する効果があるならば効果的です。
こういった取り組みは、ＭＤだけではなく
プロモーションとの連携が欠かせないため、
分かりやすいコンセプトで施設が統一され、
一体的なオペレーションができていることが重要です。

●[次回以降の予定】
ＳＣリニュアルに向けて vol.5　テナント個々のパワーはどうか
ＳＣリニュアルに向けて vol.6　関連業者さんの選定
ＳＣリニュアルに向けて vol.7　スケジュールと体制
ＳＣリニュアルに向けて vol.8　経営体制はこれでいいのか

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　＊　経営コンサルタント
　＊　株式会社船井総合研究所　山本　匡
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ご挨拶
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こんばんは。
船井総研、丹羽英之でございます。

久し振りに絶賛したいスーパーに出会いました。
百聞は一見に如かず。
やはり、足を運んで体験・体感することが大切ですね。
いつもご愛読いただき有難うございます。

株式会社船井総合研究所
ショッピングセンターチーム
丹羽　英之

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ＳＣ経営のヒント91：『チラシを一切うたない大繁盛店スーパー』

一昨日、お付き合い先の方々と山梨県内の
店舗視察クリニックをしてきました。
その中で、参加された方々が絶賛したのが
Ａコープこま野白根店でした。

こま白根店の最大の特徴は「チラシを一切うたない」ところにあります。
折込チラシの廃止によって、年間３，０００万円近く削減された
販促費分のコストは、調味料や日用品などの生活必需品の値引きに当て、
砂糖９７円、醤油９７円など１２０アイテムを３ヶ月間、
格安で販売する「ショックプライス」や「冷凍食品が半額の日」などを
設定する方法に切り替えています。
※折込などの多額の販促費用をかけてのチラシ配布は行っていませんが、
手配りや店内にチラシを置いています。

この日の価格も、もやし８円（一般価格は２８円）、
菓子パン（ヤマザキ）６０円、お弁当２００円など目を疑うばかり。

また、この日は定期的に開催されるポイント１０倍デーだったこともあり、
その集客力は凄く、平日にもかかわらず、駐車場は満車、
３００坪のフロアはお客様でごったがえしていました。
年間で３４億円を売上る大繁盛店はスタッフもよく声がでていて、
お客様が本当に楽しそうに買い物をしているのが印象的でした。

このＡコープがある白根は町村合併により、
現在は南アルプス市になったものの、３ｋｍ圏内人口２，９万人と
決して商圏的に恵まれている立地ではありません。
むしろ足元商圏が薄く、過疎高齢化していく町にあって、
買上額は少ないが来店頻度の高いお年寄りには
積極的に話しかけて名前を覚え、
次回来店を促進させているのです。

ポイントカードを導入している店舗の多くは、このような企業に憧れ、
チラシ回数を減らして、その浮いた費用を
商品価格の割引にあてるなどして来店客の上客化を目指します。
しかし、現実はチラシの回数を減らすと目に見えて売上が下がるため、
結果としてポイントカードとチラシの
２つの販促を継続するところがほとんどです。

今回の視察を通じてわかったことは、
チラシもポイントカードもツールであって、
当たり前ですが、それだけではお客様は集まらないということです。

チラシ回数を減らすと売上が下がる店舗の多くは、
チラシを入れるときにしか企画を準備しなかったり、
再来店への仕掛けがないところがほとんどなのです。

販促とは、お客様が喜ぶ商品（価格）と
売場（企画）が準備できたことを
効果的にお知らせする手段でしかないのです。
チラシを入れなくても、毎日お客様に喜んでもらえる商品（価格）と
売場（企画）に挑戦している、そんな店舗が皆さんのまわりにも
あることを励みに、ぜひ次年度の販促を見直すきっかけに
してもらいたいものです。

前回では、リニュアルを考える際にまず面積バランスを考えることが
大切であることをお伝えいたしました。
同様に重要なのが「館内立地の価値を高める」ということです。
SCをひとつの街と見立てた場合、メインストリートと路地裏があるように、
人が流れやすい場所・流れにくい場所がでてきてしまいます。
これを改善し、まんべんなく全館にお客様が流れるように計画するのが
もっとも理想的であるといえますが、実際には敷地や建物形状の制約、
駐車場位置、入り口位置、エスカレーターの位置などから、
この導線は制約をうけることになります。

ここからが知恵の出しどころなのですが、
リーシングラインを変更して店舗の位置を変えるだけでなく、
入り口位置の変更、エスカレーターのつけかえ、吹き抜けを埋め戻す、
などの建築に手を加える変更を実施することが必要になるときがあります。
特に多層階のﾋﾞﾙでは、エスカレーターの付き方が適切でない場合、
上層階は致命的な打撃を受けます。
ですので、非常にコストはかかりますがエスカレーターを
つけかえた事例もあります。
一般に、エスカレーターは同じ場所で上下に通っていることが大切で、
たとえば１階から上向きと地下向きで別の場所についているような場合は、
地下への回遊性が悪化することが多いです。
また、エスカレーターの方向に関しては、
建物の長手方向にそって設置することが必要です。
導入口の変更については、路面からの入り口のほか、
駐車場からの入り口も見直す場合があります。

館内のレイアウトに関しては、なるべく死に場所をつくらないよう、
四角い館内回遊計画に基づいて、導線自体がイレギュラーに
ならないよう工夫することと、横に細長い建物の場合は両端に
大型店を配置して回遊をつくりだすという工夫が必要になります。

とにかく、各専門店の売上をあげるためには「立地をよくする」ことが
最も効果的なのです。
各店が品揃え、接客などの魅力をそれぞれが高めるのはもちろんですが、
デベロッパーにとっては「各店の立地をよくする」ために何が出来るかを
重視せねばなりません。
レイアウト、導線はそのためにあります。
通路の幅、曲げる場合の角度など、
細心の注意をはらって検討されることが必要ですし、
必要とあれば建築に大きな手を加えるという決断もありえます。

SC経営は、限られた不動産を有効に活用して、
最大の売上・収益を生み出すことが目標になります。
ある部門が不振である場合、改善をはかるために最初に疑うことは、
業種別面積バランスです。

たとえばフードコートが不振であるとします。なぜ不振なのか現場で意見を伺うと
「味がまずい」「サービスが悪い」「オペレーションが悪い」
「店が汚い」「従業員の質が悪い」はては「オーナーがやる気がない」などなど、
様々な意見を頂戴します。でもこれらははたして「原因」なのでしょうか？

私はこれらを「結果」だと思います。
集客力が不足し各店舗の売上が不振である、
その結果人を減らしたり食材原価を下げたりして、現場が荒れてくるのです。
売れない店だから人も育たず、オーナーも元気がなくなるのです。

では原因はなんなのでしょうか。
これまでお手伝いしてきた経験からいえることは、
「フードコートも含めた飲食の面積がSCの集客力に比較して大きすぎる」ことが原因であり、
その結果弱い店から不振になっていってしまうのです。
ほとんどの原因は場所が悪いか、大きすぎるかのどちらかです。

過去に調べたところでは、
いわゆる郊外型SCで飲食部門の売上が総売上の10%を超えているところは、まずありません。
（駅ビルや観光型や都市型は異なります）
ﾌﾘｰｽﾀﾝﾄﾞの郊外型SCでは、飲食売上は6%程度になっているところが多く、
飲食が比較的強いSCでも9%程度です。

にもかかわらず、売場面積の構成比が10%以上になっているSCがあります。
たとえば4000坪のSCで200坪程度のフードコートと、飲食が50坪×5件、という具合です。
そして、関係者の意見を聞くと、
「飲食が不振なので充実させたい」という意見が出てくることが多いのです。
「成り立たないけれど充実したい」という前提に立った議論ではなく、
「今よりいい店を連れてくれば成り立つのではないか」
という予断にもとづいた議論であることがほとんどです。

バランスを欠いた施設であるがゆえに、
不振部門が生まれてしまったのですから、
バランスを適正化することが大事になります。

このように、様々な部門の面積バランスに関しての検証をまず実施し、
部門ごとに何店舗で構成するのか、
ということをまず考えることが手始めに大事なことになります。

●[次回以降の予定】
ＳＣリニュアルに向けて vol.3　レイアウトはこのままでいいのか　
ＳＣリニュアルに向けて vol.4　MDにかたよりがないか
ＳＣリニュアルに向けて vol.5　テナント個々のパワーはどうか
ＳＣリニュアルに向けて vol.6　関連業者さんの選定
ＳＣリニュアルに向けて vol.7　スケジュールと体制
ＳＣリニュアルに向けて vol.8　経営体制はこれでいいのか

ショッピングセンター経営のヒント87：

『ＳＣリニュアルに向けてvol.1　リニュアル前に準備すること』

●事前に計画をたてておく

リニュアルの話が出る発端は、
だいたいが設備の老朽化や内装の陳腐化と同時期に業績の低下が起こるときです。
あるいは競合店ができるとの情報がある場合もそうですが、
リニュアルに着手してからオープンまで相応の時間がかかる場合もあり、
競合情報をつかんでからでは手遅れというケースが多いです。

するならば、競合開店の前にしなければ意味がありません。
できれば、開業から何年おきにはリニュアルすると計画してからスタートする必要があります。
あるお手伝い先ではほぼ５〜６年に１度は投資をするというスケジュールがあり、
これまでに３回もリニュアルを実行しています。

●まずは即時業績向上

それでは皆さんリニュアルしましょう、
でうまく進めばいいですが、たいていは各テナントの業績が低下して、
オーナーの投資意欲も萎えていることが大半です。
ですので、こういう場合はまずは即時業績向上から入ることが大事です。

具体的には、店長勉強会を開催するとともに、特別招待会や周年祭などの大型祭事を企画し、
これを成功させて弾みをつけます。
その後は継続的に個店の支援を実施し、
特に不振店はリニュアル後どうすべきか個別に相談に乗ってアドバイスしてゆきます。

●資金のめどはたっているか

お金がなければ何もできません。
なければ、出てくる方法を考えてねばなりません。
銀行が貸してくれればそれでいいという場合もありますが、

私が過去にかかわったケースでは、以下の様々な手法を考案しました。

◇第三者に土地建物を売却してリースバックに切り替えリニュアル費用捻出
◇別館を第三者に売却することで資金確保
◇主要株主の増資により調達

このほかには土地建物の証券化という方法もあります。
たいていこういう資金捻出については、
ご相談にのるたびに「そんなことが可能なのか？」と驚かれますが、
知恵を絞ればなんとかなるものですし、実際ウルトラＣみたいなこともやっています。

●経営体制は今後も大丈夫か

社長の年齢、後継者の有無、
あるいは協同組合やそれに類する地元主導の場合、現役員がいつまで続けるのか。
リニュアルすると、その投資回収に相応の期間を必要としますから、
「リニュアルを最後に勇退する」なんてわけにはいかなくなります。

いつまで今の体制で経営を続けるのか？この問題は非常に大きいです。
特に地元企業の経営によるデベロッパー様には、永遠に若く元気ではなく、
しかも後継者が育ちにくいような環境で、出口をどこに見据えるのが適切なのか、
この課題から目を離さないでほしいと思います。

次回以降は、SCリニュアルの計画を考える上での実務に言及してゆきたいと思います。

●[次回以降の予定】
ＳＣリニュアルに向けて vol.2　面積バランスは適正か
ＳＣリニュアルに向けて vol.3　レイアウトはこのままでいいのか
ＳＣリニュアルに向けて vol.4　MDにかたよりがないか
ＳＣリニュアルに向けて vol.5　テナント個々のパワーはどうか
ＳＣリニュアルに向けて vol.6　関連業者さんの選定
ＳＣリニュアルに向けて vol.7　スケジュールと体制
ＳＣリニュアルに向けて vol.8　経営体制はこれでいいのか

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ショッピングセンター経営のヒント84：

『その後のカシータ：伝説はこうして生まれる』

経営コンサルタント丹羽の気になるお店002号(2005年11月7日発行)で
紹介させていただいた『愛と感動のレストラン　カシータ』
→http://consulting.funai-sc.com/?eid=233440。

このカシータで一緒に食事をした田村さんと久し振りに再会する。

彼は船井総研の僕の同期で、阪神大震災を大阪で経験。
それが転機となり船井総研を退社して実家を継ぐ事になる。

彼が専務を務めるTAMURAは創業100年の老舗企業で、
山口県では地場のお客様に高い評価を得ている優良企業。
現在、「住宅リフォーム」「環境・リサイクル」をテーマに新たな事業展開を進めている。

このカシータでの感動を、今のビジネスに如何に活かしているかの話を聞いた。
それは27歳の男性社員が初めて大型受注したリフォーム案件がきっかけだったそうだ。

リフォームは、事業の特性上、家主さんが住みながら工事を進める。
そういった意味では音の問題や施工方法等、行き違いが多々現場でおこる。
そのため、いかに人間関係をつくりながら、家主の要望にこたえ、
満足度をあげるかは経験が非常にものをいう世界だ。

27歳の彼は事あるごとに家主さんに誠心誠意の対応をする。
そんな彼のがんばりを家主さんにも、ＴＡＭＵＲＡの社員にも知ってもらいたい。
そんなリフォーム過程を記録したDVDをつくることを田村さんは思いつく。

18歳の入社3ヶ月目の社員が中心となって、
リフォーム前からリフォーム完成までの経過を写真で記録、
その時々のエピソードをコメント入りで紹介。

まさに劇的ビフォーアフターのようなＤＶＤを
フォトシネマというソフトを使ってつくったそうだ。

リフォームが完成したときに、
この27歳と18歳の二人の社員が家主である70歳の老夫婦のもとを訪れる。
そこにはパソコンの操作のわからないこの老夫婦のために
ノートパソコンとプレゼントされるＤＶＤが。

このＤＶＤを手渡されると、老夫婦はパソコンの前に正座をして、じっと画面を見つめたそうだ。
そして、映像をじっと無言で見つめ、終わると涙ぐんでお礼を言われたそうだ。
そして、その場で追加のリフォーム工事の受注をいただいた。

この話を二人が帰ってきて会議の場で報告をした時、
全員が拍手をして喜び、この時はじめて社内が一体化したと感じたと田村さんは言った。

ひとつのお店の体験が、自分自身の事業にも大きな影響を与え、
そして、そこに関わるすべての人の人生をも変えるきっかけとなる。

伝説とはまさにこうした貴重な体験の善循環からうまれるのかもしれない。

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日程：2006年6月3日(土)

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ショッピングセンター経営のヒント83：

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『オリエンタル・バンコクホテル』

「オリエンタル・バンコクホテル」の名前は、
これをお読みの皆さんもよくお聞きになられることが多いと思います。

世界の要人、ジャーナリストが選ぶ「ホテルランキング」で過去20年間、
ベスト３から落ちたことがない!

実際に80%近い確率でNo1を維持しているホテルなのです。
世界No1のホテルはどんなサービスを提供し、
高い顧客満足を実現しているのか。
実際にそれを体験し、その背景となるカルチャーの伝承の仕方、
教育や採用の仕方について、現地マネージャーからお話をお聞きすることもできました。

正直に言いますと、
今回のオリエンタル・バンコクホテルで
実際に自分が体験したことを書くことはできるのですが、
自分がその場で感じた驚きと感動と
なんとも言えない心地よさの1万分の１も伝えられないのではないかと思います。

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『生まれて初めて鳥肌がたった』

エントランスロビーに入った瞬間に、鳥肌がたったのです。
なぜ、そうなったのか正確にはわかりません。
130年の歴史あるホテルのその重み（格式）なのか、
訪れているお客様の洗練された井出達なのか、
それを支えているスタッフの動きなのか、

何ともいえないバランスの中で本当に落ち着ける、
本物の空間に出会えた喜びが頭ではなく、
体が感じたということでしょう。

それは私だけが感じたのではなく、今回のツアー参加者の全員がそうだったのです。
というのも、全員が午後の予定をキャンセルして、
このホテルで時間を過ごしたいと言ったのですから。

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『伝説はこうしてつくられる』

各フロアーのエレベーター脇には必ず、
客室担当を指揮するチーフのデスクが置かれています。

朝9:00にミーティングがあり、今日のゲストの国籍、年齢、名前の確認をする。
例えば日本人で38歳のＭｒ.NIWAという具合です。
その時に、日本人が聞いて違和感のないように何度も発音の練習をするというのです。

これは後で気づいたことですが、
部屋に置かれたCDは国籍、年齢によって置いてあるＣＤが違っていたのです。
好まれそうなＣＤをわざわざ選んで準備しているのです。

私が一番驚いたのは、そこにいるスタッフが何も特別なことをしないということです。
そこには過剰なサービスはなく、淡淡とさりげない気遣いがあるのです。

例えば、ロビーを歩いてエレベーターに向かおうとすると
エレベーターのボタンは既に押されており、エレベーターを待つことがない。

鍵をもって部屋をでると、
ロビーに向かうまでに出会ったスタッフが必ず一声かけてきて鍵を預かってくれる。

部屋に戻ってくる度に、ベッドメーキングがされている。

モーニングコールをお願いすると、
起きられないこともあると思うので2回目のコールは15分後で良いかと聞かれるのです。
できそうでできていない、さりげない行き届いたサービスがそこにはあるのです。

圧巻だったのは最終日。

参加者の一人がキャッシャーで清算していると、
部屋に忘れたサングラスをルームスタッフが顔を覚えていて直接手渡してくれたのです。
彼らは自分担当のお客様をしっかりと覚え、
お客様がチェックアウトされたら、まずは忘れ物を確認する。

忘れ物があった場合には、
直接そのお客様に届けることを部屋の片付けよりも優先させるのです。
その時々でお客様にとって最善の行動をとれるように教育されているのです。

オリエンタルホテルの客室は340室、そこで働くスタッフは1200人。
一室当たり約3人のスタッフがいる計算になります。
スタッフが多いから、行き届いたサービスが提供できるのではないようです。

大切なことは何かを教え、
それがオリエンタル・バンコクホテルでは
カルチャー（文化）として根付いているからこそ実現しているのです。

「世界Ｎｏ１のおもてなしは、どうやって実現されるか」
次回はオリエンタル・バンコクホテルの人事部長にお話いただいた
講演レポートを掲載させていただきます。

やはり、百聞は一見に如かず。
一見は一体験に如かずですね。
多くの気づきとヒントがそこにはありました。

余談ではありますが、
SCチームでは７月２０日にイーウー仕入れツアーを企画しています。
この事前説明会セミナーが６月３日にありますので、
ぜひ参加してみてくださいね。↓↓↓↓↓
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義烏(イーウー)についてもっともっと知りたい方は、
船井総研ショッピングセンター支援チームのホームページへどうぞ
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お問合せ：株式会社 船井総合研究所　中村（ナカムラ）・的場（マトバ）
TEL：03-6212-2930　FAX：03-621
2-2945　E-mail：info-sc@funaisoken.co.jp

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日程：2006年7月22日(土)〜2006年7月25日(火)

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ホームページアップが完了いたしましたらお伝えいたします。

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ショッピングセンター経営のヒント82：

『地価上昇、地代上昇、建設コスト上昇時代に備えよう〜No.3〜』

こんにちは、船井総研の山本　匡です。

景気もよくなり売上げは上がるが、経費もかさみ、より売らねばならなくなる、
そういう時代に突入したときの流通業の発想の転換について、前回申し上げました。

今回は、もうひとつの重要な視点としての「新規出店」の実現があります。
まちづくり三法改正で、出店可能立地が大幅に減少することをお伝えしました。
これは大手流通にも専門店チェーンにも同じように非常に大きなインパクトを与えます。
これまでのような発想と方法論では、新規出店ができなくなります。

●新規出店

まず専門店業界では、ダウンサイジング業態を開発せねばならなくなります。

たとえば、郊外で500〜1000坪店舗を展開しているチェーンにとっては、
300坪以下で駅前のビルのワンフロアを借りて出来るような店が必要になります。
大都市の駅ビルや巨大モールSCに出店していたチェーン店にとっては、
より小商圏の街でも開発可能なモデルが必要になります。

たとえば100坪が標準だとすると、40〜60坪程度の小商圏対応業態が必要になります。
品揃えだけでなく商品のプライスラインも見直す必要が出てくるでしょう。
オペレーション人員も見直す必要が出てくる事になります。

GMS業態は、食品+衣料か食品+住関連という業態にならざるを得ません。
それもスーパーセンターのような巨大なものではなく、
10,000平方メートル以内にテナントも入れてすべてが収まるようなものです。

いちばん効率が高いのは食品主体の店舗ですが、
何千億円という年商のある巨大な流通企業にとって
15〜20億円程度の店しかつくれないのであれば、
年数店舗では年商が伸びないため、原理的にはかなり数多くつくらないといけなくなります。
実際には無理でしょうから、M&Aなどで拡大するしかないともいえます。

●研究開発費の投入

ここで必要な概念が「研究開発費」の投入です。

メーカーなどでは技術の開発研究にどれだけ投資したかが、
今後の成長性を見るひとつの指標となっていますが、

流通業ではこのようなとらえかたはなされていません。
むしろ、こういう経費を無駄なものとしてカットしてきたわけです。

研究開発とは、商品開発・業態開発・店舗開発の3つが大きく対象になります。
人材開発ももちろんそうですが、これはそもそもやっていてアタリマエですので
この論旨からは省きます。

商品開発とは、バイヤーが本来実施する機能ですが、
多くの流通チェーンでは開発もベンダーに依存し、
多くのバイヤーは商品を選んでいるだけです。
自社で原材料生産地や組立て地までソーシングできている企業は非常に少ないですが、
今後こういうことに積極的に取組み、商品の原価率を下げないと苦しくなります。

業態開発は、先ほどのように外部要因の変化から、
いやおうなく適合業態を開発せねばならない状況になってきています。

店舗開発は、すなわち開発人員そのものを増員するという事になります。
針の穴を通すようなチャンスをモノにしないと、
出店が出来なくなるといっても過言ではありません。

●今後の流通経営の分かれ道

今後の流通業経営の分かれ道は、
上がった利益を上記のどの「開発」に投資してゆくか、によって決定されると思います。
皆様の会社におかれましても、
「何に投資すべきなのか」を今一度ご再考いただくきっかけになれば、と思います。

今回は全3回の短いシリーズでしたが、
今後も時事に適応した内容を配信してゆきたいと思います。
ご拝読いただき有難うございました。今後ともどうぞ宜しくお願いします。

船井総合研究所　第五経営支援部　チームリーダー
山本 匡

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