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2004年9月3日
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◆◆◆ショッピングセンター再生のヒント２０◆◆◆
『昨年対比は進化しなければ上がらない』
自店の店舗力がどんなに高くても、それ以上のパフォーマンスを実現しなければ昨年対比を超えることはできない。つまり、競合状況による変化を無視できないが、昨年対比は自店の進化の結果であり、顧客の期待を超え続けなければ上げ続けられない。
あなたは、このヒントを今日、どう生かしますか？
※知っているかどうかではない。問題は、実践しているかどうかである。
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2004年9月2日
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◆◆◆ショッピングセンター再生のヒント１９◆◆◆
『即時業績アップは小さな一番づくりから』
即時業績アップはつきの原理に基づき、ついている月についている商品をついている価格で徹底的に売りこむことでであり、そういった意味では単品フェアが最も成果がでやすい催事・イベントである。数字が厳しく、迷ったときこそ、こういった小さな一番づくりが重要である。特に、ＳＣでは個々の専門店テナントの強みを活かせる単品フェアは即効性があり、効果をあげやすい。
あなたは、このヒントを今日、どう生かしますか？
※知っているかどうかではない。問題は、実践しているかどうかである。
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2004年9月1日
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◆◆◆ショッピングセンター再生のヒント１８◆◆◆
『つきを戻す、つきの原理。つかないときは、原則をはずしている』
どんなについていない（昨年対比を落としている）ときでも、伸びている店舗は必ずあることを再認識。お客様の支持率が売上であるので、月別の部門別の数字を客観的に分析し、伸びている部門・商品・価格に注力。フェイスを１．３〜１．７倍に広げ、在庫を２倍持つことからスタートし、小さな一番づくり、小さな成功体験を積み重ねていくことがやはり重要だ。
また、つきを戻しやすい客層（上得意客）へのアプローチ（１日３通運動）を優先しなければならない。
あなたは、このヒントを今日、どう生かしますか？
※知っているかどうかではない。問題は、実践しているかどうかである。
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2004年8月31日
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◆◆◆ショッピングセンター再生のヒント１７◆◆◆
『ボトルネックに手をつけなければ革新（成長）はない』
ＳＣのボトルネックは食品ＳＭであり、この食品ＳＭのボトルネックは人（マンパワー）である。これはお付き合いをはじめた当初からわかっていたことであるが、いまだに解決されていない。
競合の出店により、売上が伸び悩むなかで、現状の人員構成でやってきたことが結果として現在の閉塞感につながってしまっている。前向きに新たな人を雇い入れる、また、新しい提案にのってみる覚悟が業績アップにつながるようだ。
あなたは、このヒントを今日、どう生かしますか？
※知っているかどうかではない。問題は、実践しているかどうかである。
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2004年8月30日
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◆◆◆ショッピングセンター再生のヒント１６◆◆◆
『競合対策は前叩きが原則』
ＳＭ，ＳＣともに競合対策は前叩きが原則となる。それには大きく２つの理由が存在する。一つは、新規の競合店舗は、売上目標に基づいた商品（＝在庫）を手配するからである。
つまり、この売上目標を抑えることができたら、商品は劣化し、競合店のその後の店舗運営に影響を与えることができるのである。また、２つめの理由はモチベーションの維持である。同一商圏内での競合店の出店は、商圏が小さくなるため自店の客数は間違いなく下がる。競合が出店してから自店にお客様を呼び戻すことは、経費的にもモチベーション的にも難しい。
そこで、実際に競合対策でよく使われる手法が満腹作戦と呼ばれるものである。ＳＭでは賞味期限が長く、保存がきくグロサリーや土もの、容量が大きな箱売り、ケース売りを強化していくことがポイントとなる。
また、専門店では集客しやすい購買頻度の高い商品群（例えば靴下、エプロン、サロン、スリッパ、健康ドリンク）を強化することがポイントとなる。そして、この満腹作戦の期間中にお買上条件をつけた特典、サービスをつけることで、ＳＭと専門店との回遊性アップや買上点数アップが実現できる。
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2004年8月29日
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◆◆◆ショッピングセンター再生のヒント１５◆◆◆
『開発・リニューアルには勢いが必要』
特に共同店舗の開発・リニューアルには勢いが必要だ。この勢いとは情熱とも言い換えられるが、個々の情熱には波（差）があり、一番大きな波を捉えられなければ決して上手くいかない。ポイントは、成功体験の共有であり、この小さな成功体験の繰り返しが大きな波をつくっていく。
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2004年8月28日
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◆◆◆ショッピングセンター再生のヒント１４◆◆◆
『本業を維持するためには兼業の発想が必要』
本業で圧倒的な地域一番であり続けることは理想であるが、現在のような時流の変化が激しいときには、本業を維持するための兼業の発想・視点が必要となる。これには商店街の本店を残し、業態を変えてＳＣへ出店する。既存店舗を残しつつ、時流に合ったＦＣに加盟する。ＤＳ部門を圧縮し、リサイクルを導入する。単店主義からドミナント出店に以降する等がある。点ではなく、面でとらえることで、生き残りの方策がみえてくるようだ。
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2004年8月27日
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◆◆◆ショッピングセンター再生のヒント１３◆◆◆
『イニシャルコストを抑え、時流に合った部分改装を
繰り返すソフトリニューアルが必要』
専門店、ＳＭ、ＳＣと業種・業態を問わず、１年に１度のリマインドを
ベースとしたリフレッシュ（ソフトリニューアル）が業績向上の決め手
となる。
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2004年8月26日
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◆◆◆ショッピングセンター再生のヒント１２◆◆◆
『ショッピングセンター若返りは値頃な頻度品の導入から』
２極化が進行している中、本物より先に間に合わせ商品の強化をはかる。この間に合わせ商品は購買頻度が高く、比較的値頃な商品とし、テイストを若目に設定する。ついていない定番商品の圧縮をし、この間に合わせ商品を持つことで、在庫金額を増やすことなく、店頭でのボリュームを出しやすく、客つきの良いお店ができる。
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2004年8月25日
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◆◆◆ショッピングセンター再生のヒント１１◆◆◆
『ショッピングセンター若返りは2割の変革から』
ショッピングセンターの専門店街に多く見られる売上ダウンの要因は、年数の経過と共にお客様も、お店も、商品も同様に年をとっていってしまうところにある。これら専門店街の即時業績アップのためには、対象となる年齢層を変えずにプライスラインを変えるか、テイストを変えるかして、既存客の来店頻度アップ年間買上金額アップをはかる。
しかし、ショッピングセンター全体の活性化のためには、それぞれの専門店が対象となる年齢層より、若い層を狙える商品を全体の２割は挑戦してもらうことが必要である。
⇒１年で２割×５年で一新へ
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