カテゴリー: 出店・開発のヒント

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.347 ━ 2013.07.18
　船井総研　コンサルタント　山本 匡　発行
　週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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　☆今週のコンテンツ☆
『Main　Contents：最良立地で最大売上』
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　☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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『最良立地で最大売上』
最近の新しいSCを見るたびに感じることがいくつかありますが、そ
のなかでも特に強く感じるのが、「最も良い場所に最も売れる店を
配置している」かどうか、ということです。
通常のSCでしたら、食品売場のあるフロアか、建物の1階が最も良
い場所になると思いますし、ターミナル駅とブリッジでつながって
いるSCでしたら2Fのブリッジ入口が「最も良い場所」になると思い
ます。
そういう場所に、「売れる」店をきちんと配置しているのだろう
か？という視点で見てみますと、はなはだ疑問に感じる事例が多数
見受けられます。
どうしてこんないい場所に、明らかに坪効率の低い業種を配置する
のだろうか？あるいは、売上の立たないショールームを配置するの
だろうか？そうなるに至る様々な理由はあるとは思いますが、そう
いったものを乗り越えてなお原理原則に忠実に計画実行する意思の
ほうが大切に思えます。
同時に、集客・売上に成功しているSCでも、館内で最も売れている
店舗を、よりよい場所に移すことが出きているでしょうか？
または、個々の専門店の中で、最も売れている商品を最も良い場所
（入口とレジ前）で展開できているでしょうか？
すごく単純な話ですが、最も売れる商品を最も良い場所（売れる場
所）で売ることで、効率は最大化されます。
これは、そうと知れば非常に単純なことですが、意外に多くのSCで
は盲点になっています。
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■週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
ご意見・ご感想お問い合わせなどは⇒ info-sc@funaisoken.co.jp
発行人：山本 匡（やまもとただし）
発行責任者：山本 匡（やまもとただし）
発行所：株式会社船井総合研究所 第2経営支援部
〒100-0005 東京都千代田区丸の内1-6-6日本生命丸の内ビル21階
TEL : 03-6212-2930（直通）
E-MAIL ：info-sc@funaisoken.co.jp
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.343 ━ 2013.06.20
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　☆今週のコンテンツ☆
『Main　Contents：バンコク視察』
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『バンコク視察』
今月の上旬に、タイ・バンコクに出向きました。数年ぶりの視察で、
新しい施設が次々開発されていて、とても興味深いものでした。
・メガ・バンナー
なんと800店舗もある巨大SCが空港の近くに出来ました。
核店舗はIKEA、BIGCなど複数ありますが、この中で秀逸だったのは
HOME PROというホームセンターで、実に洗練された出来になってい
ます。
テナント構成はまだ洗練度が低く、グローバルSPAや日本テナント
の出店も限定的ですが、成長著しいバンコクなので、数年後にリ
ニューアルする頃にはかなり良くなっているだろうと思われます。
・アジアティーク
チャオプラヤ川に沿って開発された観光型SCで、5坪程度の地元小
型雑貨店舗主体に1500店舗もの専門店が入居しています。営業は
16:00～24:00、エアコンなしの大屋根＋屋台複合、センスのいい
店も多くビックリさせられます。日本にはないタイプのSCですが、
とても楽しめます。
・TERMINAL21
フロアコンセプトがちょっと日本では考えないようなダサさです
が、ここも面白いSCになっています。日本からの進出組が活躍して
います。
・エカマイGATEWAY
ここは日本テナントを中心に構成したようですが、上層階は空き床
が多く、今後何らかの活性化が必要ですね。
総じて最近のSCのテナントはグローバルプレーヤーと日本テナント
が目立ちますが、サイアム・パラゴンなどの一等地の優良SCには日
本テナントはあまり進出できていないです。
ダイソー、ユニクロなどといったメジャー専門店も進出しています
が、バンコクではSCは大衆向けのものではなく、ミドル～アッパー
クラス向けになりますので、「日本という付加価値」をブランド価
値として現地で評価されるかどうか、が進出の成否に関わると感じ
ました。端的に言いますと、日本より更に割高に感じられる価格を
日本製品だからと認めてもらえるかどうか、ということになってい
ると感じました。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.341 ━ 2013.05.17
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　☆今週のコンテンツ☆
『Main　Contents：自分ができることを説明できるようにする』
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『自分ができることを説明できるようにする』
ビジネス社会においては「アカウンタビリティ」というものが要求
されます。「説明責任」というものです。
なぜ、そうやったのか。何を基準にどう選択して、どう結論付けた
のか。そういったことを、矛盾なくよどみなく説明することを求め
られます。
一方で、現実の仕事社会では、人にうまく説明は出来ないのだけれ
ど、ちゃんとやれてしまう、ということが往々にしてあります。
ある飲食店の店長は「クレーム処理の達人」として、他店の店長か
らも尊敬を集める人になっています。
予約のダブルブッキングで席が用意できない・・・そのような状況
に陥り、同社の他の店にお送りしますとご説明しても、お客様は大
事な会合なんだからなんとかしろ！とカンカンに大怒りで収集がつ
かない。
こんな事態に陥ったときに、その店長にコールがかかり、その店に
飛んでゆきます。
最後は、カンカンに怒っていたお客様と肩組んで笑いながら、もと
もとご案内しようと思っていた店よりも更に遠い店まで自社バスで
送り届けて一件落着・・・このような伝説がいくつもあります。
しかし、ご本人に「それを全スタッフ集めて勉強会でコツを伝授し
ましょう」と提案しますと、「いや、先生、それが・・・・お客様
を目の前にするとスイッチが入って出きるのですが、そうでないと
きに、それを説明するのは苦手なんです・・・・・」となってしま
うのです。
こういうことは、多数事例があるのではないでしょうか。
「出きる」のだけれど、うまく「説明」できない。
この一方で、たいして「出来ない」くせに「説明」上手な人もいま
す。ちゃっかりしている、世渡りのうまいタイプの人ですね。
出きることも、説明できることも、どちらも必要なことですが、説
明できるからといって出きるわけではない人を重用してばっかりで
はバランスも崩れますね。だからといって、出きるけど説明できな
い人の下についた部下はけっこう辛いかもしれません。
能力開発と一口にいいますが、必要な仕事が出きるようになること
と、自分のやっていることを客観的に説明できるようになること、
組織が大きくなってきたら、この両面のトレーニングが必要だと感
じさせられます。
まずは、出きるようになること。そして、出きるようになったプロ
セスや着眼点をひとつひとつ自己分析して、どうして出きるように
なれたかをひもといて、言葉にすること・・・・。最初は大変かも
しれませんが、これに取組まないと「匠の技」を伝承することが出
来ずに伝統が途切れてしまいますね。
SCに限らないことですが、ある程度現場で実務がこなせるように
なったら、そのプロセス・メカニズムを言葉として伝えられるよう
になることが、良いマネージャーになるための次なるステップだと
思えます。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.339 ━ 2013.04.18
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『Main　Contents：ビジネスチャンス』
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『ビジネスチャンス』
経済成長期ではなくても、ビジネスチャンスはあります。
最近知った、たくましい事例を紹介しますと
(1) 郊外型の物販大型店が撤退したあとの300坪の店舗を借り受け
て改装し、2/3は飲食店舗に、1/3は工場兼倉庫にして、飲食で月
商2000万円、工場生産の商品を通販で月商800万円販売。
飲食店は、その大きさを強みとした、グループ客や三世代対応の
できる店づくりが魅力。
通販は楽天市場中心に、この2年で月商800万円まで育成。
(2) 地方中核都市の中心街で、テナントが抜けてしまって土地建物
オーナーが経営破たん。競売で物件が売りに出るが、誰も入札に参
加せず。底値になったときに数億円で買い上げて、そこに自力でテ
ナント（大型店舗とオフィス）を誘致し、年間の賃料が数千万円に。
(3) 地方都市観光立地で、破綻した物産店を競売で安価に入手。
建物の一部を活用して物販＆飲食でリニューアルし、新しい客層を
獲得できて大成功。
このなかには、私たちが関与したものもあります。
これらの事例に見られるように、過大投資で一度潰れた物件や、
大型店の撤退案件などは、これまで居抜き出店を得意とするような
ナショナルチェーンの専売特許でしたが、これからも発生するであ
ろうこういう案件を安く仕入れて、リノベーションして「その土地、
その物件、その会社の強み」を発揮できるビジネスを展開できれば、
うまく繁盛店に仕立て直すことが可能となります。
過大投資を返済できなくて苦しんでいるときは「難しい案件」なの
ですが、一度破綻して第三者に買われたら「やりやすい案件」にな
るという、ものは同じなのに関係者にとっては見る目がまったく違
う案件になってしまいます。
私どものような、ビジネスを考える者としては、白地に絵をかけな
い現在、このようなビジネスチャンスをうまく活かして、積極的に
取り組むほうが面白いと感じますね。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.337 ━ 2013.02.22
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『Main　Contents：現実に対応する』
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『現実に対応する』
出店基準を定めるということは、出店基準にのっかってこない物件
はあきらめ、出店基準内の物件にのみ進出する、ということになり
ます。
物件が安定的に供給され、基準内の出店で企業として安定的に成長
できる場合はそれでよいのですが、現実のほうはもっと早いスピー
ドで変化しています。せっかく出店基準をつくっても、それが適合
する物件が少なくて思うように出店できない、というのも一方であ
ります。
それでもじっと我慢することも、必要なことではあります。
しかし、現実のほうを見据えた対応もまた、考えなければなりませ
ん。
たとえば、大規模な物件を得意としているが、物件は小規模なもの
しか出てこない。
たとえば、50-100坪程度の、さほど賃料の高くない物件を希望する
ものの、よせられる情報は50坪未満で立地は良いが賃料の高い物件
ばかり。
このような環境下では、「ならばそういった立地で成功できる業態
を開発せねばならない」という考えもまた、一つの選択肢になりま
す。
この先ずっとそのような状況が続くのか、あるいはそれが一時的な
ものでしかないのか、という判断は必要です。しかし、いずれにし
ても「安定的成長」は見込みにくくなった情勢下で、新しい業態開
発に挑むのはまさに今必要なことになってきているといえます。
私どもでも、このようなダウンサイジングモデル開発のお手伝いも
いたしております。
「理想を追いかけるだけでなく、現実に対応する」ことについて、
ハラをくくらなければならない時代をむかえていると感じています。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.335 ━ 2013.01.31
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　☆今週のコンテンツ☆
『Main　Contents：一体化に向けた取り組み』
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「一体化に向けた取り組み」
弊社創業者・船井幸雄は、競争が激しくなってきたときに最重要に
なってくるのは「人間関係だ」と述べました。小売業も外食産業も
すでに競争過多・飽和状態になっていることはご理解いただいてい
ると思いますが、このような環境でブティックであれレストランで
あれ対面販売をする商売においては「店員さんと知り合いになって
いる」ことが、来店理由の大きな部分を占めます。
同様に、お客様との関係性だけでなく、社内スタッフの人間関係は
どういう状態にあるでしょうか。
たとえば、店長はスタッフのフルネームを漢字で書くことが出きる
でしょうか。スタッフの家族構成、趣味を知っているでしょうか。
誕生日を知っているでしょうか。こうやって次々質問してみますと、
意外と何も知らないことに気づかされます。
仕事をしに来ているのだから、仕事を通じた会話が出来ればそれで
いい・・・では人間関係が形成されません。仕事をきっかけとして、
新たな人間関係を構築するために会社に入る、が正しいのではない
でしょうか。
お店の内部、チェーン店であれば他店のスタッフとの交流、店長ど
うしの交流、こういったことに関しても、意外となにもなされてい
ない実情を知るに、とくにチェーン店はいまこそ社内一体化をすす
める時期ではないかと感じることが多数あります。
私どもが講師をつとめる研修でもグループワークを実施していただ
くことが多いのですが、講師の話を聴いているより、グループワー
クの時のほうが参加者はずっと活き活きしているように見受けられ
ます。
船井総研の東京事務所でも、この2年、毎月2回の会議の日に30分間、
「一体化朝礼」なるものを実施し、その責任者をつとめてまいりま
した。チームやグループの枠を超えたコミュニケーションをとり、
社内で出会ったときに挨拶をしあう仲になる人を増やす、という取
り組みです。最初は「いったい何をさせられるのか？」と疑心暗鬼
でしたが、回を重ねるうちに、「毎回楽しみにしている」という声
が寄せられるようになってきました。
多くの人間が集まっているように見えて、一人一人はみな孤独なも
のです。
スタッフ間のコミュニケーションを円滑化して人間関係度合いを上
げるほどに、それは自分の役割・位置づけの認識強化につながり、
結果として個々人の「やる気」が増してきます。これは間違いない
です。
SCでもテナント間の店長・スタッフコミュニケーションを高めてゆ
くという活動をオフラインでぜひ積極的に実施していただけたらと
思います。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.332 ━ 2012.11.01
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　☆今週のコンテンツ☆
『Main　Contents：O2Oの急成長』
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『O2Oの急成長』
O2Oとは、online to offlineの略です。
マーケティングの考え方としては以前からあったものですが、
「ネットとリアルの融合」と言われても、少し前までは、
なんのことだか分からなかったというのが実際です。
しかし、ここ数年でこのO2Oは急速に発展してきました。
弊社でもお手伝いさせていただいている「タンスのゲン」さんは、
毎年倍倍の勢いで急成長なされています。
単にホームページを立ち上げるというのでもなく、
WEBショッピングページをつくるというわけでもなく、
様々な手法でもってお客様の購買決定に至るアプローチと
フォローをすることで、最終的に購入に至る確立を飛躍的に
高めて行く手法です。
O2Oについては私も学びはじめであり、おいおい事例は紹介させて
いただこうと思いますが、参考に「アメリカン・ガール」という
人形販売店のHPをご覧になってください。
http://www.americangirl.com/index.php
shop　play　visit　という３つの選択肢が見えますが、
こういう構造になるのが、いかにもO2O的な特徴といえそうです。
WEBページ、チラシ、カタログ、店舗、これらをどのように
融合させてお客様に近づいて行くか。
ファーストタッチ、比較購買、クロージング　
お客様の購買に至る3ステップで考えると面白いです。
WEBでタッチし、カタログ請求をもらう。
カタログで比較購買ステージにおいて優位に立つ。
来店してもらって、そこでクロージング。
このような売り方のストーリーをつくることもできます。
リアル店舗は、これまでタッチ、比較購買、クロージングを
店でおこなってきたわけですが、購買頻度の極端に少ない商材では、
お客様もそれなりにじっくり選びたいものです。
接客話術の巧みさでいち早くクロージングに持ち込めればそれでも
よいのですが、そのような技術を持った販売員ばかりではない・・・
というところに、このO2Oの可能性が感じられます。
また、先述の「タンスのゲン」さんでは、家具を翌日に届ける
配送体制を敷いています。
そのため、翌日配送可能なエリアは限定されていたりします。
ネットだからといって必ずしも全国商圏でなくてもよい。
安値競争しなくてもよい。
自分自身は、これから店舗ビジネスはO2Oマーケティングの
時代になる、と強く実感しました。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.329 ━ 2012.10.04
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『Main　Contents：いまいちど見直すべきこと』
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『いまいちど見直すべきこと』
最近はSC以外に専門店様やメーカー様からの相談案件も多く、出店
開発以外にも多種多様な業種テーマでのお手伝いをしていて感じる
ことがあります。
たとえば催事集客が落ちている、売上が落ちているという現状に対
して、それではどのような媒体を活用して集客すればよいのかと考
えるのですが、あらためてチラシの紙面をよくながめてみますと、
その催事のよさ、強み、魅力が上手に表現されていない。なので、
そのあたりをこのように改善しませんか？と提案すると、非常に納
得感が得られるのですが、打ち合わせ後しばらくたってから、ご担
当の方より「さきほどご指摘いただいた内容についてなのですが、
よく考えたら、かつてはそういったことに配慮したチラシづくりを
やっていたように感じます・・・・」というご感想をいただくこと
もあります。
かつてスタート当初は、いろいろ考えて気を配り実施していたこと
が、いつのまにか、そこまでやらずとも調子よく売上が上がって
いったため、いつのまにか気を配らなくなってしまっていた。そう
して、売上が落ちてきたら、あらためてそのことを思い出すと。
このようなことは多数考えられるのではないでしょうか。
毎日が「今日が開店の日」と思って店をあけていたら、かならず繁
盛するという格言がありますが、まさしく創業当初、開店当初、そ
のころの全神経を集中してお客様に集まっていただくことに必死
だった時代の緊張感が失われ、なかば惰性で商品を仕入れチラシを
つくり売場をつくり・・・といったマンネリ化が原因となっていな
いでしょうか。
特にある程度歴史があり成功体験がある中堅大手企業ほど、このよ
うな「かつての成功体験よもう一度」を夢想してしまう傾向がある
ように思われます。なんのことはない、かつてやっていたことを
しっかりと思い出して、そのようにやればよいように思われます。
しかしながら、世代交代が進んでいたりして、かつてのやり方を忘
れてしまったりしているケースも多いようです。
調子が悪い場合には、今一度基本に立ち返る必要があると思います。
小売店の店頭も、かつてに比べて随分在庫が薄くなっていますが、
不動産コストの割高な日本でそのような商法が適切でしょうか。
在庫効率を論じるのでしたら、売場面積を小さくして家賃を削減せ
ねばならないのですが、売場面積そのまま（固定費そのまま）のま
ま在庫を削減したら、坪効率が低下するだけです。
ここでいう基本とは、その会社が成長するために、創業期に考え抜
いて取組んでいたことではないでしょうか。いまいちど創業の原点
を学びなおす必要があると感じます。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.327 ━ 2012.09.13
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『Main　Contents：多店舗化の推進について』
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『多店舗化の推進について』
過去に、単独経営の店舗からリージョナルチェーン、
ナショナルチェーン店の方とお付き合いして感じることですが、
やはり店舗数は長い年月をかけてすこしづつ増やすのがよいのでは、
と感じることが多いです。
一般的には3店舗と30店舗の壁というものがあります。
過去に調査を依頼された企業のなかで、店舗数35～40店舗程度の
会社が経営不振に陥り再生するという事案が非常に多く、
またそのなかの1社は現在も再建をお手伝いしていますが、
幸いなことに非常にうまくいっています。
これらの例から、力不相応に店舗数を増やしたことが経営不振の
原因と語るのはたやすいことなのですが、店舗の絶対数より
「急拡大」の弊害のほうが大きかったのではないかということです。
創業一代でビッグチェーンになるような会社は相当数の出店を
こなしますが、その実前線で活躍する開発部隊も少人数で、
立ち上げの店長候補者も常に不足していて、ようは無理をして
出店しているというケースが圧倒的に多いわけです。
それでもビジネスモデルが時流に乗って成功しているうちはよいが、
時間とともに他社にキャッチアップされ、フロントエンドがダメー
ジをうけたら、バックエンドの脆さが露呈するというパターンです。
急速多店化した結果、人的・立地的に不十分な店を量産してしまっ
たということではないかと感じています。
一方で、時流に乗って成功したナショナルチェーンは、成功をおさ
めたものの、すでに国内での出店余地を失いつつあります。
これら、過去一般的であった競合との関係や市場シェア一辺倒の
考え方は、成熟した国内市場には合わないものになってしまったと
思えます。
着実に既存店の黒字化をすすめ、よい物件を厳選してゆるやかな
成長を目指す、それが今後の多店舗展開のあり方ではないかと
思います。
そのためにはハズレを引かないための物件の見定めが必要になります。
これはとてもメルマガで書ききれる量ではないため、
今後セミナー等を通じてお伝えしてゆきたいと思います。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.324 ━ 2012.08.09
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『Main　Contents：アイトラッキングカメラ』
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『アイトラッキングカメラ』
非常に興味深い調査ツールがあります。
「アイ・トラッキング・カメラ」というものです。
人が水泳のゴーグルのようなメガネを付けて調査いたします。
その人の視線の中心がどこを見ているか？を調べることが出来ます。
また、解析ソフトが優れもので、どこから順番に見たか、
どのゾーンを何％の時間見ていたか、といったことも
数値化できます。
これで調べますと、いろんなことが分かります。
たとえば、ある色とある色を並べた際に、
人はどちらのほうをより注視するか。
ある形とある形を並べた際に、
人はどちらのほうをより注視するか。
こういった基礎研究をしながら、
売場の前で目の動きがどうなっているかも
調べることができます。
入口回り、店の奥の壁面、など、
数十人の被験者を通じて得られた実験結果は、
普段経験的に知りえていることを証明するものであるとともに、
これまで知られていなかった新しい知見をもたらしてくれる要素が
多々あります。
一例ですが、店頭において注視される度合いが強いものは
「動いているもの」です。
これで考えますと、化粧品や食品店で店頭で実演をやったり
試食試飲をやれば効果が上がりやすいということの理由も
うなづけます。
ショッピングセンターの通路を歩いていると、
これら動きのある行為は目にとまりやすく、
結果的に立ち寄り→入店率を高めることに通じ易いからです。
また、チラシを見る順番、飲食のメニューのどこを見て、
どこを見てくれないか。
こういったことも、なかば経験論とあるべき論で語られてきた
領域ですが、本当にそうなのかどうかの検証も可能になります。
現在お手伝い差し上げている会社様でもこれを活用した
調査検証を進めつつあります。
ご興味のある方はお気軽にお問い合わせ
いただけましたらと思います。
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