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突然ですがみなさんは、ポップアップ出店は行っていますか？

実は最近よくあるのが「売れるためのポップアップ」ではなく、「新しいテナントを探すためのポップアップ」です。

つまり、ショッピングセンター内に空床ができ、そこで新しく入りたいお店はないですか。という募集のポップアップになっている、ということです。

しかし、空床ができる区画＝お客が少なく家賃も低い区画、である可能性が高く、そういったポップアップは出る店側も出すテナント側もうま味が少ないことになってしまいがちです。

 

今の多くのショッピングセンターでは定期借家契約がスタンダードで3～5年間のテナント契約となっています。ディベロッパーも店側も契約期間後の次のテナントを探さないといけないわけですがここで活用したいのがポップアップ出店です。

館の「最も売れる場所」でのリーシング広告としてのポップアップ出店を検討してほしいのです。

そういった場所での出店であれば、店側もポジティブな出店イメージが湧きやすいですし、ディベロッパー側としても売上予想がしやすいと思います。

 

中にはそもそもこれを見越して、ポップアップ区画を空けている商業施設もあります。

全体のうち約1割の区画をはじめから空けておいて、そこにマンスリーやシーズンでポップアップ出店してもらい、そこで実績がでた店を常設テナントにすることで、店側もディベロッパー側も双方が嬉しい仕組みとなっているのです。

 

また、もうひとつおすすめなのが、同一エリア内のポップアップ出店です。

定期借家契約満了後のパターンとしては、①退店、②施設内で移動、③同一エリア内の出店が考えられますが、①退店は人的問題や退店コスト、減損処理など最もデメリットが大きくなります。こうなった場合実はおすすめなのが③の同一エリア内出店です。顧客リストを持ったまで、賃料の安い同一エリア内の商業施設へ移動するということです。

そのためには、同一エリア内商業施設に事前にポップアップ出店がオススメです。

ディベロッパー側も店舗側も、利益や出しやすい・店側もトライアルとしてイメージしやすい、win－winな出店になります。

 

ディベロッパー側に意識してもらいたいのは、「施設としてのベストポジション」をあえてポップアップに使うということです。そうすることで、次の実績ある常設テナントを見つけられるだけでなく、出店側もポジティブな出店イメージがつき、更には顧客への事前宣伝にもなります。

 

テナント側も、コロナで出店計画が立っていない店も多いと思いますが、ポップアップで次の出店の可能性を探っていただきたいと思います。

 

船井総研では、こういった「現場の店長の経験や現場感」と「適切な出店計画・適切なアプローチ」へ落とし込みをするためのプロ店長実践研修を行っています。

実践研修のコンテンツ詳細が気になる方はぜひお問合せください。

売上志向から利益志向の出店を

百貨店や駅ビル・モールなどのメジャー商業施設は定期的にリニューアルを実施してリフレッシュすることが一般的です。
その一方で築年数の古いビル（40年以上）への出店に際しては、外壁や出入り口や空調や昇降機などが老朽化しているなかで、建て替えの時期が迫っているものも多いです。賃料水準では新しいビルより有利なことが多いですが、ビル自体の建て替えでいつ営業終了になるかわからないというリスクもあるわけです。

これを専門店側の視点から見てみます。
成功の可能性が未知数の商圏については、まず古いビルに出て十分な売り上げをとれるかどうかを検証して、大丈夫となればそのまま営業継続するケースが多いです。その一方で、同じ地域に新しくできた再開発ビルなどに競合店が出店してくるというパターンが多いです。
立地同等であれば賃料が安いほうがいい、となるのですが、古いビルのほうが早く建物寿命を迎えることになります。
数年間を経て投資回収が終わったら、いち早く新しいビルのほうに移転するという手を打てばよいのですが、現実にはそういう資金があれば新店開発を優先している場合が多いようです。

売上ボリュームを追うならば新店開発優先になりますが、利益優先で考えればどうなるでしょうか。
「新規立地新規出店」よりも「既存立地移転出店」のほうが、出店リスクははるかに低減されます。
もともとのお客様を確保したうえで新規顧客の獲得が可能になるからです。

同じ大型商業施設内部での移転、近隣ビルへの移転というのを嫌がるチェーンさんがありますが、実際には同一商圏で別の場所に移るほうが「有利」になります。

チェーン店は売上の急拡大を志向する会社が多いわけなのですが、現実を見てみますと店が増えて売上は拡大したものの、利益増は伴っていない会社が多いです。
企業拡大を目指す中で、出店というリスクの大きい投資に対しては、より利益志向での着実さを選択するほうが賢明なのではないでしょうか。

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新しい顧客体験の創造をテーマに、マーケティング、マネジメントの両面から期待される成果を出し続けるプロ店長の事例をシリーズでお届けしているこのメルマガですが、

前回は「ベストな商品をベストなポジションで売る」という相乗積の高い商品の見つけ方・売り方についてのについてお伝えしました。

今回はそこから一歩踏み込んだお話をできればと思います。

 

まず平時の販売方法としては、べストポジションで相乗積の高い商品を展開すること。その際にできるかぎりセットコーディネートの提案をすることで、相乗積の高い商品を軸に買上げ点数が上がっていく、という定石があるということは前回お伝えしました。

 

それを踏まえて、さらに商品をより売っていくためには、相乗積の高い商品を軸にした販促企画を、適切な時期に実施することが重要となります。

ショッピングセンターのテナント店舗で一番成果が出やすいのは、「施設の一番売れる時に、相乗積の高い商品を軸にした販促企画を打つ」ということになります。

 

例えば施設のポイントキャンペーン等の時期に合わせて、相乗積の高い商品が入ったギフトセットを売る、というのはドンピシャの施策といえます。

 

つまりまとめると、売れるときに売れる商品を売るという原理原則から考えて、

①まずは相乗積の高い商品を知ろう

②それをべストポジションで売ろう

③できればセット商品を組もう

④そして売れる時を知ろう、という販促計画の流れになります。

 

さらに④は施設ごとに時期や打ち出し方が異なるので、それに合った店舗オリジナル販促企画を打つ必要があることになります。

満遍なく売ることである程度まで売上は伸ばせますが限界があり、店ごとにチェーンの平均とは違う傾向が必ずあるはずです。

 

成績の良いお店は、より売れる商品を、売れる時期に、売れる施策を売っているわけですが、ここで事例を紹介します

 

ある雑貨チェーンでは分析の結果、商品A、商品B、商品C、商品D、商品Eの順に相乗積の高い商品であることが分かっています。

さらに、そのチェーンのどの店舗でも、年間でもっとも当たっている企画が「ギフトセット」であることが分かりました。

そこで、相乗積の高い商品が入った「選べるギフトセット」を、施設のキャンペーンと自社イベントの時期に合わせて年4回企画しています。

具体的には、自社の「決算セール」、施設の夏セールで「夏祭りキャンペーン」、施設の冬セールの「初売り」、そして残り一回は「店舗の周年祭」の年4回です。

 

人気企画と施設のトップ10週を合わせた結果、なんと年間売上の約10％をこのギフトセットキャンペーンが占めています。

 

「売れている商品」を「売れている場所」で、「売れている企画」に作り替えて「売れるシーズン」に売ることが重要であり、

ぜひ今一度、自店の過去の販促企画を振り返って分析していただきたいです。

 

船井総研では、こういった現場の店長が一番把握しているであろう「各店の現場感」を、「適切な商品設計・適切なアプローチ」へ落とし込みをするためのプロ店長実践研修を行っています。

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新しい顧客体験の創造をテーマに、マーケティング、マネジメントの両面から期待される成果を出し続けるプロ店長の事例をシリーズでお届けしているこのメルマガも、今回で6本目となりました。

 

 

今回は、集客・接客・固定客化に横串でまたがる「コト化」についてお伝えしたいと思います。

 

EC全盛のこの時代ですが、店舗にしかできないことや出せない価値も確実に存在しており、その一番重要な役割が「コト化」です。

ネット上ではたくさんの商品が並列で並んでおり、どうしても商品の特徴と価格だけの競争になりがちで、それ以上の魅力を感じてもらうのはなかなか骨が折れますね。

例えば、１人客は店舗で商品を見たとしても、ネットに流れる傾向が強いのに対して、

カップルやファミリー客はネットに流れない傾向にあります。これは、一緒に商品を見たり相談したりするその時間が「コト化」しているからだといえます。

つまり、サービス業において組来店を目指すことは基本といえますが、そのためには店舗をモノではなく「コト化」する必要があるということなのです。

 

では、コト化とは具体的にどんなことでしょうか。

分かりやすいランドセルの販売を例にとってみます。

ランドセルの購入には、主に孫本人、両親、祖父母という3者が関わることが多くあります。購入する店を決定するのは両親、品物を決めるのは孫、実際に購入するのは祖父母といった立ち位置です。

 

ただランドセルを買う、という目的を果たすだけなら安価な量販店やECでもよいわけですが、ここで重要なのは値段の高低ではなく、「購入するその場にいる」ということが祖父母にとっては重要なのです。

 

例えば、ランドセルを買ってもらった孫や両親が祖父母にお礼を言ったり、恐らくはその後に3世代で食事会をしたりして帰るでしょう。

ここで求められる「コト化」は、孫にお礼を促すような会話の接客や、買った記念に家族写真を撮って渡す、といったような孫や両親だけでなく、決裁権者である祖父母も満足できる思い出作りの施策です。

お店や商品を探す入り口はネットかもしれませんが、リアルでしかできない演出やコト化をいかにできるかが、これからの店には大事といえます。

 

ワークショップで狙う客層の組来店率をアップ

 

そういった施策のひとつがワークショップや商品体験会（受注会、試飲会、試食会、体験教室など）といったものです。

コロナにおいて絶対的な客数が減り、ウィンドウショッピングなどをされる人も減りました。繁忙期や繁忙時間帯など忙しいときは忙しいですが、仕組み化などもあって、時間がある時は時間がある、という店舗も多いと思います。

以前は手書きのサンキューレターを送るなどしていましたが、いまはインスタライブや商品動画撮影が多くなっているかと思います。

 

ワークショップのいいところは、通常の接客が1対1なのに対して、1対10でも可能でスタッフ効率がいいこと。さらに、お客さん同士をつなげてコミュニティ化させることで、組来店にもつながることです。

 

時間があるタイミング＝平日の昼間なわけですが、この時間帯に来るお客様というのはお金や時間に余裕があったりする、「見込みの高いお客様」であることが多くあります。

良いお客様に、良い商品を体験して購入してもらい、さらにそれを着ていく次の場を提供する、という循環を作っていくことが重要です。

 

そのためには前回紹介したLINEミニアプリなどを活用して、その客層にどんなアピールをするのか、離反しないためにはどうしたらいいかという、コミュニティ化やコト化の店舗としての戦略が重要です。

 

立地環境に適した「コト化」にはプロ店長の力量が必須

 

店舗のコト化、その手法のひとつとしてワークショップを解説してきましたが、当たり前ですがどんなワークショップが向いているかは、店舗によって異なります。

駅チカ・駅ナカのような中心部立地なのか、郊外立地なのか、立地が変われば客層が変わり、売れる商品が変わります。

 

例えばバレンタインデーは多くのSCでピーク売上を見込める大イベントであるわけですが、オフィス街のターミナル駅では、バレンタインよりも影が薄そうなホワイトデーに最大日販をたたき出すことがあり、それに合わせた催事を行います。これは通勤利用する利便性×男性サラリーマンという立地とターゲティングが見極められているからです。

 

このように組人数を増やすための仕掛けには、環境に合った客層や商品を、店舗ごとが決める必要があり、最も厚い客層に対して有効なワークショップを行なわなくてはなりません。全店舗共通で平均的に売れているものを売り切るのは一般的な「店長」ですが、更にその店舗だけの変動項目を把握して、立地・客層に合った施策をできているのが「プロ店長」だといえます。

 

船井総研では、そういった現場の店長が一番把握しているであろう「立地客層」を、その人々への「適切なアプローチ」の落とし込みをするためのプロ店長実践研修を行っています。

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早速ですが、みなさんは集客にLINEを活用されていますか？

 

LINEは最もインストール数が多いインフラツールですし、飲食店・小売店・サービス業など、あらゆる業種でLINEが活用されています。

しかし、「何年か前に使ってたけど、いまは使っていない」「ターゲティングができなくて使いにくかった」などという声もたくさん耳にします。

 

そういった方にぜひ、2020年からリリースされたLINEの新機能「ミニアプリ」を使ってみることをお勧めします。

 

「アプリ」と名の付くように、従来の友だち登録が必要な公式アカウントとは違い、自社アプリがLINEの中の1機能として入り込んだ、といったイメージです。

これまではできなかったターゲティングができるように設計された新機能で、急速に利用企業が増えています。

 

従来のメリットそのままに、ターゲティングできないデメリットを克服

 

・従来のLINE＠

メリット＝インフラであるLINE上ででき、インストール不要なのでハードルが

低い。メッセージの開封率が高い。開発負担が少ない。

デメリット＝来店の有無しかわからない。細かなターゲティングができないので

ブロック率が高い

 

・ラインミニアプリ⇒LINE＠のメリットはそのままに、デメリットを克服

 

さらに、LINE＠で店舗ごとに顧客セグメントするには、各店ごとにアカウントを作りおともだち登録をしてもらう必要がありました。これは、運用が煩雑なうえ、マンパワーの問題で店舗ごとに施策・成果にバラつきが出てしまうことが課題でした。

 

ミニアプリは1つのアプリ内で運営側でさまざまなセグメントができるので、来店履歴・購入履歴・クーポン利用履歴などに応じたターゲティングメッセージが可能です。

つまり、チェーン店のアプリ導入課題の多くを解消できる機能ということで注目されているのです。

 

従来のLINE＠を運用していたが、反響率が悪くブロック率も高く、デジタル集客面が進化できていない、という課題を抱えている方は、一度導入を検討してみてはいかがでしょうか？

 

どうやって顧客導線に生かせるのか？

もちろんLINEのプラットフォームを利用しているため細かなビジュアル調整などは難しいですが、自社アプリを立ち上げるよりも開発負担は大きく抑えられますし、

例えば先にも申し上げたように、

・来店経験のあるお客さんにのみキャンペーン案内

・実際に購買履歴のあるお客さまのみへのクーポン配信

・誕生日月のお客さんにクーポン配信

など、従来のLINE＠に比べてかなり柔軟にターゲティングが可能です。

 

そのほかの機能として、

店内オーダーやテイクアウトのオーダー、予約や整理券機能、会員証表示など、

自社アプリ開発を行う企業が求める基本的な機能が網羅されています。

 

 

LINEミニアプリを活用した顧客CRMをイメージすると、

来店時・会計時にLINE登録してもらい、簡単な会員登録を促します。

(自社アプリの場合、この時点までもっていくのがかなりのハードルです。)

その後、来店時・購入時に会員証を提示してもらうことで、店舗への来店回数や最終来店日時、注文履歴だけでなく、どの時点で離脱しているかも測ることができます。

 

この傾向を分析して、ターゲット別のお知らせやクーポン配布、ミニアプリのメンテナンスを行うことができるので、

CRMの顧客導線としては自社アプリと同じだとしても、そこに至る顧客側のハードルや企業側の開発負担をかなり軽減させることができます。

 

 

さらにこういった取り組みが成功している店舗で、不可欠なのはプロ店長の存在です。

ただ本部がLINEを導入しても、その導入率をアップさせるためには、スタッフの積極的な声がけが必要不可欠ですし、導入・利用率に大きな差が出てきます。

 

本部の仕事がいかに売れる環境を構築できるかであるとすれば、

店舗の仕事は、いかに本部と連携してその環境を利用し尽くせるか、ということです。

同じ環境設計をしても、各店から上がってくる施策や結果は店長の力量で変わってきす。

 

本部として最適なツール・仕組みを整えることは重要ですが、

現場で、そういったツール・仕組み(＝変えられない外部環境)をいかにうまく使って売上を立てていくか考えられる、そういう意識を持ったプロ店長が求められています。

 

船井総研では、そういったプロ店長を目指すための、施策の目的やゴール設定、施策のPDCAを回してその効果を測るための研修を行っています。

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売れ筋商品というのはどこの店においても存在しますが、それは限られた数の商品に絞ることが出来ます。
であれば、その商品だけ扱えば売上はとれるのでは？と誤解されがちですが、実際には取扱商品を絞ると売上は下がります。
実際、以前に大手流通がそういう業態を開発しましたが、大失敗して撤退したうえに会社ごと傾く原因になってしまいました。
この理由は、商品を絞ると集客力が減少するためです。

たとえばカップヌードルは、標準カップヌードルとカレーとシーフードが３大売れ筋です。であれば日清食品はこの３つだけ売ればいいじゃないかとなるでしょうか？実際にはカップヌードルは毎年次々と新しい味が登場しては消えてゆきます。もちろん新味を開発される方々は「新しい定番を作ろう」と意気込まれていると思いますが、実際にそのような商品を開発するのは容易ではないということです。それでも毎年毎年、新しい商品にチャレンジし続けています。
このチャレンジこそが「カップヌードルの市場自体を活性化させる」ことに大きな役割を果たしているわけです。
これはどこの業界においても同様ですね。

商業施設においても、どうせ売れる店は一部、どうせ売れる商品は決まっている、どうせ売れるイベント企画はこれとこれだけ・・・などという、「あきらめ感」に負けてしまってないでしょうか？

売れる商業施設の特徴はいくつかありますが「外から見て楽しそうに見える」「行けば毎回何かやっている」「中を歩いているだけでワクワクする」といったことになります。お客様は理屈で来店されるだけではなく、なにか楽しそう面白そうワクワクしそう・・・という感情で来店されるのです。
中のスタッフが「どうせ・・・だから」と思ってチャレンジをやめてしまうと「売れ筋だけ置いている店」と同じになってしまうのです。そんな店面白くない。だからお客さんが来なくなって売上が下がってしまうのです。

売れ筋は売れ筋、どんどん売ればよいです。それ以上に「店にお客様がたくさん来店されるように、どんなワクワクを仕掛けようか」このことに対するチャレンジをやり続けることが大事です。
答えは一つではなく、失敗も多々あるでしょうが、それでもチャレンジし続ける。
それが繁盛店・繁盛SCをつくるということです。

皆さん、こんにちは。

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先月から、新しい顧客体験の創造をテーマに、マーケティング、マネジメントの両面から期待される成果を出し続けるプロ店長の事例をシリーズでお伝えしています。

「接客」「売り場」とテーマにお話ししてきましたが、今回は外食産業を参考モデルに、1・2回目を振り返ってお伝えできればと思います。

 

セルフ化の課題「生産性」と「良い購買体験」をどう担保するか？

コロナの2年余りで習慣化した人の行動やニーズに合わせて、「三密を避けたい、並びたくない」など非接触ニーズに応えることが世の小売り・サービス業には求められています。

一方で店側も、売上が下がるなかで原材料・輸送費などは上昇し、お店として利益が出づらく、いかに効率化・省人化していくかという現状があります。

つまり世の非接触ニーズとお店側の効率化・省人化ニーズは、方向性として一致しているということになります。

 

しかしながら、そういった効率化やセルフ化にはいくつか課題があります。

ひとつは、労働生産性が上がりにくい・測りにくいものがショッピングセンターのテナントである小売業や外食業などのサービス業には多いこと。

また、買い物・サービスの体験価値を下げずに利便性や生産性を上げること、そのうえで他店とどう差別化をするのかということです。

 

 

ここで大手イタリアンレストランFCを例に取り組みを見てみたいと思います。

まず省人化・利便性の向上面での取り組みです。

 

同店では来店後に店頭で並ぶ前に、発券機のQRコードを読み取ります。その後着席しメニューを決めると、スマホオーダーへと進みます。

この料理を待つ時間の時点で、最初のQRコードから登録したメールアドレスに案内メールがとどいており、ラインなどに登録が可能です。その場で会員登録するとアイスクリームなどのサービスがあり、会員情報取得の最初のハードルは超えやすい仕組みができています。

 

また、会員情報で誕生日も入力するため、記念日マーケットで組来店率を上げるための動機づくりのプッシュもできるようになっています。

カラオケやレジャー業態も同様ですが、誕生日などの記念日用のセットメニューが組まれていることが多くあると思います。

同店では、「デコレーションデザート1品プレゼント」「ARを使ったオリジナルフォトフレームで記念撮影」などが用意されており、本部主導で店舗への負担が少ない設計になっています。

 

 

シーズンメニューのプロモーションでは、イチ押しの商品やフェアを絞り、それ用のハッシュタグでSNS投稿するとサービスが受けられるなど、「推したい商品」と「導線設計」による「欲しい情報と伝えるべき情報」が明確になっています。

 

定量的な接客はできるだけセルフ化し、ただ省人化するのではなくCRMを積極的に活用するきっかけに変え、レスポンスが大きくなるように導線を設計する。

このようなカスタマージャーニーマップの考え方を取り入れることで、外食に限らずあらゆるサービス業で、生産性と満足度の両立が可能となります。

 

さらにこういった取り組みが成功している店舗で、根底にあるのはプロ店長の存在です。

取り組みの認知度と導入率がアップさせるためには、本部主導で店舗への負担が少ないとはいえ、スタッフの積極的な声がけが最重要です。

店舗スタッフ主導で顧客コミュニケーションを図っていくことが、導入率に大きな差を出します。

重要なのは、本部が提供する仕組みだけでなく、プロ店長を起点にその仕組みを価値あるものに変えていけるかというスタッフマネジメントの点であるといえます。

既にある仕組みや道具、外部環境をいかにうまく使うか、そういう意識を持ったプロを目指すのがスタンダードになるといえます。

 

 

船井総研では、そういったプロ店長を目指すための、取り組みの目的やゴール、定点観測すべきポイントなど、施策を見直し、その効果を測るための研修を行っています。

今後は、「やるべきタイミングで、やるべき施策を、一つ一つ丁寧にやりきらせる」プロ店長が勝ちます。

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先々週から、新しい顧客体験の創造をテーマに、マーケティング、マネジメントの両面から期待される成果を出し続けるプロ店長の事例をシリーズでお伝えしています。

今回は「売り場」をテーマにお話ししたいと思います。

 

コロナ禍で行動自粛となってから約2年間、買い物や気晴らしに出かける人の数が減り、ショッピングセンターの来客数も減っていきました。

それはもちろん売上にも直結していて、みなさまも数字作りに頭を悩ませているのではないでしょうか。

 

しかし反対に、良い方向にユーザー行動が変わった点もあります。例えば・・・

 

・外出する回数が減っているから、1回あたりの買い上げ点数は増えている

・何となく見て回るのではなく目的買いが増えているため、滞在が短くても決定率が増えた

・ECでの購入率が増加した

 

このようなコロナ禍の購買行動の変化は、2年という長い間に習慣化し、定着したといえます。

業種問わずECの伸びが顕著ななかで、お客さんには「店舗でしかできない体験」がますます価値を高めています。そのために事前情報提供や情報とリンクしたシームレスな売り場づくりを提案していかなくてはいけません。

 

つまり我々は、変化し定着した購買行動に対する対応を、アフターコロナの今後もますます加速させるべきではないでしょうか。

 

 

「サッと済ませたい」「濃い時間を過ごしたい」

カスタマージャーニーを意識した売り場づくり

上記でも申し上げたように、いつでもどこでもシームレスな買い物体験を実現させることが、今後大きな方向性になってきます。

必要以上に長時間滞在したくないニーズと、それでいて満足度の高い買い物をしたいというニーズを両立してもらうためのカスタマージャーニーとしては、顧客情報に合わせた事前情報→目的がわかりやすい店舗→良い購買体験に価値を置いた売り場づくりが重要です。

早くしたい人ほど、事前情報をしっかり告知しておき、店舗では試着するだけorピックアップするだけで、快適な買い物ができるような仕組みづくりを心がけます。

 

具体的には、例えばどんな売り場づくりが望ましいのかニーズ別に考えてみると…

 

 

①早く済ませたいニーズを満たす

近づいて人と話す接客＝悪いことというイメージで、とにかく手早く用事を済ませたいニーズには、わかりやすい目的地を作ってあげることが重要です。

 

・これまではセールでしか行っていなかったような、サイズ・プライス別のコーナーで商品を見つけやすくする

・（事前に購入などしていた場合に）商品だけすぐに受け取れる、受取カウンターをレジ前に出す

・サービスカウンターと試着室を前面に出して増やす

・事前オーダーや決済の仕組みを増やす

 

②目的買いニーズを満たす

冒頭でもあったように、1回あたりの買い上げ点数や金額、決定率は高い傾向にありますから、お目当てのメイン商品＋αのセット商品を強化が効果的です

 

・ギフトパッケージなどのセット組み商品の陳列を強化する

・複数個購入で安くなるバンドル商品を提案できるように配置する

 

③体験ニーズを満たす

サッと目的のものだけ買いたいニーズの反面、外出一回当たりの満足度を上げたいニーズも高まっています。せっかく出かけたのだから、濃い時間を過ごしたいという気持ちです。商品の量・質・幅でなく体験スペースを増やすことで、満足度アップにつながります。

 

・試着室やメイクのタッチアップスペースを増やす

 

 

さらに、ショッピングセンターは館としての集客力が強いため絶対客数は多いですが、購入率は決して高くありません。その中で購入率を上げるためには、事前情報の提供が必須です。

 

来店時にお客様の個別情報を取得、情報や傾向を整理し、イベントのタイミングできちんと個別アプローチを行い集客につなげます。

さらにそこで、前回お話しした接客セルフ化や上記のような売り場づくりで誘導していく。さらにその情報を…という循環を作り上げます。

 

 

以前にもまして「やりきること」が重要

 

 

本稿で申し上げている「ニーズ別の売り場」や「個別アプローチ」などは、実は新たな取り組みというわけではなく、読んでいる皆様も「知ってるな」「やったことあるな」とお思いかも知れません。

しかし、やった方がいいのはわかっているけれど目の前の対応に追われて後回しになっていた、という施策もあるのではないでしょうか？

 

つまり、これまでは館の集客も多く勝手に売り上げが立っていたものが、

絶対客数が減ったことで、一つ一つの施策をやりきっているお店とそうでない店の違いが明確に出ているということなのです。

 

「前からある方法だがコロナでやるべきことが明確化し、従来からやってきたことがより重要になってきた」ことを意識する必要があります。

 

さらに各店の取り組みに加えて、SC全体の取り組みも重要です。

SC全体が、体験価値提供に取り組み、それに各店が相乗りできる状況を作り上げることで相互の価値が高まっていきます。

ネット体験＝リアル体験をお客さんは求めていて、ネットの利便性＋店舗の価値を提供できること、それができるSCが残っていくといえます。

 

船井総研では、取り組みの目的やゴール、定点観測すべきポイントなど、施策を見直し、その効果を測るための研修を行っています。

繰り返しになりますが、「やるべきタイミングで、やるべき施策を、一つ一つ丁寧にやりきらせる」プロ店長が勝ちます。

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SCで重要なのは「事業構造」

新しく開業したSCを見るときに、どういうところを見ていますか？とよく訪ねられます。
基本的には「自分だったらどう作るか」という視点で見ているのですが、テナント構成やインテリアのイメージもさることながら、もっと基本的な「事業構造」のところを重視します。

事業構造において大切なのは地代や投資とそれに見合った収益を得ることですが、外見的に分かりえることとしては、収益性や永続性を考慮されたテナント構成になっているかどうか、です。
分かりやすい例でいうと、スーパーストアの面積比率、物販と非物販のバランス、さらには飲食店舗の数などです。

2000年以降、モール型SCが増えて、SCの非物販の比率は上がっています。90年代はせいぜい1割程度だったのが、2000年ごろには22-23％くらいになっていますし、現在は館によってはそれ以上になってきています。
その中で、飲食店舗数が多めの館が増えつつあると感じています。
コロナで外食産業全体がダメージをうけて、弁当やデリバリーなどに代替しているなかで、SCのレストラン街やフードコートにも空き区画が目立っているのが実情。そういう中で、通常のSCよりも飲食店舗数を増やすというのはチャレンジングなことです。
魅力ある飲食を入れたいというのがデベロッパー側の意図とは思いますが、クローズドな館の中では物販と飲食の適正比率はおのずと定まるものであり、力を入れたからといってその部門だけ市場規模が拡大するかというと、そんなに簡単ではありません。そもそも箱型の館での飲食は夜需要に弱く売上は伸びにくいものです。
都心ターミナル立地であれば可能性は大きいですが、郊外立地では夜型飲食に力を入れてもなかなかうまくいかないものです。

テーマ性の重視したオープンモール

一方では、都市部でオープンモールにしたり、屋台村的なつくりにしてチャレンジしている魅力的な館もあります。テーマ性を強く持たせた独立した箱や、オープンな構造であればうまくいく確率が高まるように思えます。
従来の商業施設の考え方では、投資コストや将来変化を考えて「すべて大きな箱の中に入れる」というのが王道でしたが、この先商業開発を考える際には、もうすこし柔軟でもよいかと感じました。
あくまで原則的にはオープンモールは不利なのですが、昨今の地方創生的成功例や、都市部でも新しい意欲的な館はオープンモール化にチャレンジしている例もあります。もちろん不動産効率は高いものではないため、どこかを犠牲にしてのチャレンジになります。

このように、店舗の物理的構造や、スーパーストアの面積比率や、物販非物販といったＭＤ構造がうまくいっているのかは非常に重視しています。顧客導線や駐車場導線、駐車場位置、場内の走りやすさやINOUTの状況なども気になります。
最近では駐車場料金体系もチェックしていますが、商圏・顧客の状況に応じたオペレーションになっていることも大切だと思います。
店づくりは重要なことですし、人気のテナントが入っていることも重要なことです。
しかしそれ以上に重要なのはビジネス構造的に成立して長続きするように作られているかどうか、ということになります。

接客は「ニーズヒアリング」「セルフ化」が肝

 

皆さん、こんにちは。

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前回のメルマガで告知したように、今回から新しい顧客体験の創造をテーマに、マーケティング、マネジメントの両面から期待される成果を出し続けるプロ店長の事例をシリーズでお伝えしたいと思います。

今回は「接客」をテーマにお伝えします。

 

2年余りのコロナ禍で、顧客行動は大きく変化しました。接客において特に変わったのは「圧倒的にファーストアプローチが弱くなった」ということです。

そもそも活動自粛のため来店頻度が減っているうえに、滞留時間も短くなっています。近づいて人と話すことも良くないとされ、接客＝悪いこと、というイメージで、決定率を上げるためにスタッフとの接する時間も減っています。

 

また、春は店舗もデベロッパーも人が異動する季節です。顧客接点が少なくなり経験値が溜めにくい新人でも、買い上げ率が上がる方法を立てる必要があります。

 

つまり、「接客が少なくても大丈夫な店づくり」、そして「スタッフの量質に左右されない接客」が重要になってくるということになります。

 

 

ベテランより新人が好成績なのはなぜか？

 

ミステリーショッパーなどの調査をすると、評価としては商品・サービス知識が多かったりするベテラン技術のある人が上位に来ます。しかしながら実際の売上成績では、新人ほうが売上よかったりするのです。

この違いは「お客様のニーズを聞き取れているかどうか」です。キャリアがある人は往々にしてサイズ有無や商品・サービス説明をしてしまうことが多くあります。しかし新人はその知識がないためとりあえず「何に使うものをお探しですか？」と用途やニーズを聞くのです。例えば「入学式」とニーズがわかると、代替品も提案できます。

 

お客様の声(口コミ)をストック　店内POP・サイネージで「接客のセルフ化」

 

さらに、ニーズヒアリングから購入したお客様が次回来店してくださった際に、「商品・サービスを使った感想」をヒアリングすることで、別のお客様に反映することができます。このお客様の体験を聞いてストックにする→次のお客様に伝える繰り返しがスタッフ新古の力量に左右されない接客手法となります。

 

さらに、店内POP・サイネージ活用で「接客のセルフ化」も可能です。

従来の店内POP・サイネージでは「〇〇がオススメ」など商品・サービスプッシュをしていたものを、よく聞かれる質問やお客様の声、口コミを「〇〇に困っていませんか？」「こんな使い方ができます」などと店内POP・サイネージにすることで、接触レスでありながら接客満足度を上げることができます。

 

これは直接の声だけでなく口コミ投稿等も同様です。口コミは商品の感想や使い方、購入動機など書くことは様々ですが、それを見たお客様の最終決定要因に影響します。

その声をストックして、接客やPOP・サイネージに生かしていくことが重要です。

 

従来はスタッフの人数以上の接客はできませんでしたが、上記のように取り組んでいくことで、同じスタッフ数・接触回数でも満足度を上げることが可能になります。

 

 

これまで数多くのテナント店長研修をさせていただき思うことは、

「研修を成果の実績に変えることが重要」、ということです。

そのためには、研修の明確なゴール設定が重要となります。

 

船井総研では、お客様の声・口コミをストックして、いかに効果的にPOP・サイネージに反映させていくか、研修を行っています。

研修コンテンツの詳細が気になる方はぜひお問合せ(hideyuki_niwa@funaisoken.co.jp まで)ください。