━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.387 ━ 2014.08.21
　船井総研　コンサルタント　丹羽　英之　発行
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『Main　Contents：生き残りをかけたSCブランディング』
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『生き残りをかけたSCブランディング』
SC生き残りのポイントは、施設の集客力アップにあります。
SCの集客力は、戦略的にはリニューアル、戦闘的には経常販促で決
まります。
このリニューアルと経常販促を効果的に推し進めるために、最近SC
ブランディングという話が増えています。
ですからSCにおけるブランディングは既存施設のリニューアルに伴
うケースが多いようです。
一般的に、SCブランディングでは、
(1)複数施設の屋号の統一化、
(2)それによるシステム統一化、
(3)共通販促（主にポイントカード）
の3つの取り組みが多いようです。
特に、複数施設を所有するデベロッパー、あるいは管理するPMに
とっての目先の課題は苦戦施設の集客力アップですので、より上位
施設の屋号（ブランド化）はテナントリーシングのしやすさもあり、
ブランド化の大きな目的となるようです。
直近では、JR東日本の駅ビル会社のアトレ化、東急不動産SCマネジ
メントのキューズモール化などがあげられます。
これらのSCブランディングは、上記にあげたメリットはありますが、
今後の生き残りを考えていく上で、同質化というデメリットも存在
します。
特に、SCブランディングの最大のメリットであるテナントリーシン
グにおいては、この同質化（テナントの同質化）が顕著にあらわれ
ます。
つまり、屋号統一などのブランディングは、企業にとっての全体最
適であり、各施設はその中でどう部分最適をして、差を生み出すか
が問われるのです。
これは既に全国展開しているイオンモールでも商圏相応、力相応に
どう生き残るかを模索しているところです。
このような施設をお手伝いする際に、私自身が注力しているのは、
施設そのものではなく、入居するテナントに差を生み出してもらう
ことです。
ご参考までに、下記動画をご覧いただければと思います。
http://www.funaisoken.co.jp/movie/temp/movie_show.html?movieId=83&movieMode=sample
ナショナルチェーンでも商圏相応、力相応に差別化できる。
これが、SCブランディングによって集客力アップを果たした施設の
次なる取り組みのポイントになります。
ぜひ、ブランディング効果を最大化するためにも、テナントリレー
ションの強化をはかっていただきたいものです。
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〒100-0005 東京都千代田区丸の内1-6-6日本生命丸の内ビル21階
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.385 ━ 2014.07.31
　船井総研　コンサルタント　山本 匡　発行
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『Main　Contents：ひとつの店』
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『ひとつの店』
SCと百貨店の違いはなんですか？と問われることがあります。
もちろん、さまざまな違いはあるのですが、私はこのように答えて
います。
SCのスタッフに他のテナントのことをたずねても「わかりません」
としか返事が返ってこないが、百貨店のスタッフに他の売り場のこ
とをたずねたら、ちゃんと説明してもらえる。
百貨店では、消化であれテナントであれ、百貨店全体でひとつの店
という意識があり、スタッフにもそのことを伝えて「他の売り場の
ことも知ろう」という意識があります。
ですが、SCではまだまだ、各店が自分の店のことしか知らないのが
現状といえます。
これはたとえば、一社で複合の業態をやっているような場合にも同
様です。
たとえばひとつの店で飲食と物販をやっているような場合です。飲
食は飲食で、物販は物販で一体化することは大切ではあるものの、
他の売り場と対立するようになってしまってはいけません。
俺たちはこんなに大変なのに、あいつらは楽しやがって・・・・こ
ういう、部門間対立を耳にされたことはよくあるでしょう。そんな
「感情的ロス」は、これからの店舗運営にとっては重大な弱点に
なってゆきます。
仕事は、何をやったところで大変なことに変わりはありません。時
間的精神的肉体的プレッシャーというのは、いかなる業種において
もあるものです。自分の成長のために辛い状況を打破しようと誰も
が前向きに考えるのですが、その一方で「隣の芝生が青く見える」
こともあるわけです。
複合店舗の店長は、たとえ短時間でもローテーションして別の部門
の仕事を手伝わせるべきだと思います。
SCにおいては、業種別会合や懇親会を通じて他のテナントスタッフ
との交流をはかれるようにすべきと思います。
チェーン店が増えて地元店が減った結果、単身赴任でやってくる店
長も多いです。
チェーン内での人的交流も薄ければ、館のなかでの人的交流も薄
い。たまにやってくるマネージャーは好き勝手言って帰っていくだ
け、SCでの会議では伝達事項を聞かされるだけ・・・こんな毎日で
は、寂しくなりやる気が出ません。
人の「やる気」は人間関係からです。人間関係が良好ならやる気は
出ます。
競合他店と商品の差別化も立地の差別化もなくなってきて、店舗ビ
ジネスが取り組まねばならないのは「人材での差別化」です。とく
に外食産業などではこれが決定的な差を生みます。
人のやる気を出すには、交流し一体化すること。
SCの運営管理でも、こういうことを重視してゆく時代になったとい
えます。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.383 ━ 2014.07.10
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『Main　Contents：店舗視察のポイント』
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『店舗視察のポイント』
最近、お付き合い先の商業施設やSMから店舗視察の仕方を教えて欲
しいというオーダーが増えています。
競合店にしても、モデル店にしても、船井総研のスタッフは何をポ
イントにして、どのように見ているのかを知りたいというのです。
これは、現場経験の少ないスタッフへの教育というよりも、ベテラ
ンスタッフに対しての要望が多いのが実際です。最近の事例を紹介
させて頂きます。
都内で数店舗展開されているSMチェーンの場合
このチェーン店は駅近くに150坪タイプのSMを展開しており、これ
まで非常に高効率な売場展開をされていたチェーン店です。これま
での競合出店は駅から離れた場所に出店する大型店でした。それが、
今回駅コンコース下に同規模のSMが出店して、その対策も兼ねて周
辺の競合店舗の視察をしたいとのことでした。
この時にお伝えした視察ポイントは下記になります。
店舗視察は自店の業績アップをすることが目的で、そのためには自
店の本当の競合とモデル店を知ることが重要です。
つまり、施設の立地、規模、ブランドによって客層が変わることを
認識して、競合となるモデル店を知ることがスタートになります。
今回のケースでは、大きく駅近くの小型店と駅遠くの大型店に分か
れます。
駅近くの小型店は通勤の有職主婦、サラリーンマン、通学の学生が
主な顧客となり、駅遠くの大型店では、近隣ファミリー客が主な顧
客になります。
当然、客層が違えば売れる商品も変わります。
また、同じ駅近くの小型店でもブランドによって、客層が変わります。
例えば、自店のようなリージョナル店舗では年配層が多く、ナショ
ナルチェーンの駅構内店舗では若年層が増えます。
今回のケースで言うと、自店の直接的な競合は駅近くの小型店であ
り、この店舗といかに共存共栄していくかがポイントになります。
そもそも、大型店に流れているお客様は自店を利用されているケー
スが少なく、店舗規模から言ってもモデルにもなりにくいのです。
つまり、駅近くの小型店の商品展開（アイテムの絞込み）、売場展
開（一点突破）を参考にしつつ、客層の違う商品で差別化をはかっ
ていくことになります。
ですから、店舗を視察するときのポイントは自店の各カテゴリーの
中で、買上点数の高い上位3品（年間定番、シーズン商品、自店客層
にあっている商品）がこの競合となるモデル店でどう展開している
のかを視察するのです。
どこの場所に、何フェイスで、いくらで売っているのか？をチェッ
クするのです。
その際に、実際に商品をかってみることが大切です。
そうすることで、商品の売り方の違いから、接客、サービスまで
トータルで商品価値を判断できるからです。
また、このような店舗視察は月（週、日）に1回定点観測で変化を
知ることも必要です。
ぜひ、自店の業績アップのためにも効果的な店舗視察をしていただ
きたいものです。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.382 ━ 2014.07.03
　船井総研　コンサルタント　山本 匡　発行
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『Main　Contents：SC内のカテゴリー別ポジショニングの大切さ』
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『SC内のカテゴリー別ポジショニングの大切さ』
SCの中に出店しているお店の業績が、思ったよりうまくいかないと
いうご相談をいただきます。
たとえば、SC自体は非常にうまくいっていて、年商規模も数百億円
と巨大であるにもかかわらず、自店の業績はよくない。一方で、年
商150億円程度のSCに出店している店は好調なのに、どうしてだろ
う・・・こういうご相談です。
SCとSCの勝負と、SC館内での専門店同士のシェア争いは、視点が異
なります。
国内のSCを分析する限り、業種ごとの商品の売上げは館の売上げと
相関関係にあることが多いです。
分かりやすいのは飲食店で、SCの総売り上げが上がれば飲食店舗の
総売り上げも上がり、下がれば同様に下がるというものです。
ただ、業種ごとの売上げの増減とは別に、その業種のなかで自店が
何番店であるかということも見なければいけません。館内競合がな
い商品分野ならよいですが、多くの商品は館内で競合します。
たとえば洋生菓子というカテゴリーで自店は何番店か？自然派化粧
品というカテゴリーで自店は何番店か？たこ焼きというカテゴリー
で自店は何番店か？
このような単品ごとのカテゴリーで、館内に圧倒的に強い競合他社
がいる場合は、たとえ館の売上が大きかろうとも、強い競合に大き
なシェアを獲得されてしまい、自店の売上げは振るわなくなってし
まうことがあります。
専門店にとっては、館の売上げだけではなく、SCの中でどの程度の
ポジションが得られるのか、それを出店判断のひとつの材料として
数値化を試みるべきでしょう。
同様に、デベロッパーも新規に店舗を誘致する場合、既存SC内でそ
の新しい店は何の商品で何番店となりうるのか、そこを分析した上
で、誘致すべきかどうかを判断する必要があるといえます。
長く続けてほしいのか、あるいは短期間床を埋めればいいという発
想なのか、それとも既存店にかわる新しい一番店を入れたいのか。
デベロッパーもそういった「意図」を明確にしたテナントミックス
を考えるべきといえます。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.381 ━ 2014.06.27
　船井総研　コンサルタント　野田 陽一郎　発行
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『Main　Contents：他店との差別化』
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『他店との差別化』
朝６時半にとあるターミナル駅にいたところ、付近の喫茶店を含む
全ての店が７時営業開始となっている中で、１店の喫茶店だけが６
時半開店で大行列していました。
そのエリアや集積で７時開店が決められているわけではなさそうで
すが、６時半開店していたその店は、その３０分だけで行列が途切
れることはなく、朝の１００人近くを３０分で獲得していることに
なります。
確かに朝６時半にスタッフを確保するのは大変ですが、それに見合
う集客です。
長い間営業を続けていればいるほど、なかなか外側から自店を見る
ことが難しくなるのは事実ですが、一度時間帯の客層、店頭前客層
など、「こうだろう」と思っているものを見直してみると新たな
チャンスが生まれるかもしれません。
店のスタッフさんに聞いても、長く働いている人ほど既成概念があ
りますのでひとつの良い方法として、アルバイト面接に来る方にお
店の印象や疑問を聞いてみると良いです。意外と「この店ってこう
だと思ってました」「なんで○○なんだろうと思ってました」とい
う意見をいただくことができます。
内側の現状把握としても、例えば近くに大型子供服店ができて、来
店数は増え定性的には家族や母と子で来店している人が増えている
という可能性もあります。
その場合も数字だけで見ていると買上客数は変わらなかったりしま
す。
であれば商品見直しで買上点数を増やすこともできるでしょう。
以前３世代来店のコラムを書きましたが、レジ客数は１でも、来店
客数は５だったりします。
現場力の高いスタッフさんは数字に表れにくい、そういった部分を
敏感に感じて販売につなげることができている人のように見受けら
れます。
まずは自らが外側から、そして内側へのヒアリング、外部の声から
他店との差別化を考えてみませんか。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.379 ━ 2014.06.12
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『Main　Contents：最近のSCのテナントミックス』
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『最近のSCのテナントミックス』
昨今の大型SCでは、人気のナショナルチェーンや、そのナショナル
チェーンの別ブランド（新業態）が誘致されることが多いです。セ
レクト系のナショナルチェーンも新ブランドがひととおり出そろい、
アパレルから外食など多様化しています。
一方で、都市部の駅ビルやファッションビルでは、ユーズド（リサ
イクル）、100円ショップや300円ショップ、安価なSPA大型店の入
店も珍しくなくなってきました。この流れは百貨店といえど例外で
はなく、もはや駅ビル・百貨店・ファッションビルなどといった業
態の垣根を越えた競合が激化しています。
これまでSCのテナントミックスを決定付ける要素としては、「性別」
「ターゲット年齢」と「グレード」で考えられることが多かったと
いえます。この考え方は長らく主流の考え方であったといえます。
ここ10年は、グレードとエイジからもうすこし広がって「ファッ
ション感度」を重視しているところも増えていますが、依然として
テナントミックスを考える上でのひとつの幹でした。
「性別」という考え方もかつての主流ではありますが、昨今はユニ
セックスやメンズ＆レディースというフロアが多数見られるように
なってきました。
しかし、昨今のファッションビルなどのMDを見ていますと、このエ
イジやグレードという垣根をこえて、「売れる店かどうか」という
ことや、「集客力があるか」ということに主眼が置かれているよう
に思えます。
これは、いい立地であるがゆえに「収益テナント」だけを集めてい
ればよかった時代から、郊外や周辺に競合店がたちならび、相対的
に立地の価値が低落して、その結果「集客」に相応の工夫をこらす
必要が出てきたからといえます。
郊外の大型SCは坪当たり賃料の高い「収益テナント」よりも、坪当
たり賃料の低い「集客テナント」のほうが大きな面積を占めていま
す。同じように、都会のファッションビルといえども「集客テナン
ト」の面積をある程度は確保しないと、全体としての集客力を維持
することが困難になってきた、と感じられます。当然ながら平均賃
料水準は低下するものの、集客力を維持しないとギブアップするテ
ナントが増えてしまいます。大都市のファッションビルですら、上
層階が郊外型のカジュアルなチェーンで埋め尽くされるという日も、
そう遠くない未来に実現することになりそうです。
ものごとへのアプローチを考える上で大事なことは、一見あたりま
えのような、この「分類」を見直すことにあると思います。
新店舗・新業態・新商品開発など、新しいものを生み出すには、こ
れまでの分類（グルーピング）を見直すというのが基本になります。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.378 ━ 2014.06.05
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『Main　Contents：攻める次代の到来（リストラからリニューアルへ）』
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『攻める次代の到来（リストラからリニューアルへ）』
最近、お付き合い先でのリニューアル計画が増えてきました。
消費税の影響も思った以上になく、景況感が良くなっていることも
大きいと思います。
これまでの商業施設の業績アップは、既存顧客の再来店による客数
アップ、年間買上金額アップが基本でした。これは施設リニューア
ルによる新規客数アップが見込めない場合でも、インストアシェア
アップ（入店率アップ、買上率アップ、再来店への仕掛けづくり）
で、業績アップが可能だからです。
しかし、このインストアシェアアップをより効果的に進めるために
も施設客数が上がるのがベターで、施設客数アップのためには、施
設販促の強化とリニューアルしかありません。特に、施設客数が最
も上がり、新たなお客様を呼び込めるリニューアルがベストだと言
えます。
これまでは、長引くデフレ、消費マインドの低下による業績ダウン
により、リニューアル計画の凍結、販促費の軽減も含めたリストラ
が結果として、更なる客数ダウンを招いて売上を失速させてきまし
た。
しかし、整える（リストラ）の時期は終わり、攻める（リニューア
ル）の時期になりました。施設全体のリニューアルもそうですが、
各ショップ、テナントが新たな客層を呼び込める商品、サービス、
業態にチャレンジを急ぐ必要があります。
攻める時期のポイントは、より早くチャレンジすることです。
必ずしもハードが先行しなくても、力相応のソフト（商品、人）の
リニューアルでも大丈夫ですので、ぜひ、次の時代に向けて攻めの
経営に転じて頂きたいものです。
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