━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.347 ━ 2013.07.18
　船井総研　コンサルタント　山本 匡　発行
　週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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　☆今週のコンテンツ☆
『Main　Contents：最良立地で最大売上』
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　☆ショッピングセンター経営のヒント☆
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『最良立地で最大売上』
最近の新しいSCを見るたびに感じることがいくつかありますが、そ
のなかでも特に強く感じるのが、「最も良い場所に最も売れる店を
配置している」かどうか、ということです。
通常のSCでしたら、食品売場のあるフロアか、建物の1階が最も良
い場所になると思いますし、ターミナル駅とブリッジでつながって
いるSCでしたら2Fのブリッジ入口が「最も良い場所」になると思い
ます。
そういう場所に、「売れる」店をきちんと配置しているのだろう
か？という視点で見てみますと、はなはだ疑問に感じる事例が多数
見受けられます。
どうしてこんないい場所に、明らかに坪効率の低い業種を配置する
のだろうか？あるいは、売上の立たないショールームを配置するの
だろうか？そうなるに至る様々な理由はあるとは思いますが、そう
いったものを乗り越えてなお原理原則に忠実に計画実行する意思の
ほうが大切に思えます。
同時に、集客・売上に成功しているSCでも、館内で最も売れている
店舗を、よりよい場所に移すことが出きているでしょうか？
または、個々の専門店の中で、最も売れている商品を最も良い場所
（入口とレジ前）で展開できているでしょうか？
すごく単純な話ですが、最も売れる商品を最も良い場所（売れる場
所）で売ることで、効率は最大化されます。
これは、そうと知れば非常に単純なことですが、意外に多くのSCで
は盲点になっています。
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■週刊 ☆ショッピングセンター経営のヒント☆
ご意見・ご感想お問い合わせなどは⇒ info-sc@funaisoken.co.jp
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.346 ━ 2013.07.13
　船井総研　コンサルタント　丹羽　英之　発行
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　☆今週のコンテンツ☆
『Main　Contents：セールに頼らないお店が強くなる』
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『セールに頼らないお店が強くなる』
夏セールがスタートしましたが、皆さんのショップの状況は如何で
しょうか？
セールの立ち日が年々早くなる中で、各ショップでプロパー商品の
消化率を上げる工夫が求められています。
SPA業態では、そもそもセールに頼らないように、商品をこまめに
投入してプロパー消化率を上げていますし、百貨店はセールの立
ち日に合わせて、盛夏ものの再投入を積極的にすすめています。
各ショップが業種を問わず、仕入れ型からSPA型に変わったり、ア
ウトレットの台頭もあり、セールまで商品を持ち越さないお店は増
えていくでしょう。
また、先の百貨店のように夏セールでのプロパー投入が増えると、
セールの期待値（セール比率、割引率）が低くなっていくのが現状
です。
そのため、セールそのものの集客力は今後ますます減っていくよう
に感じます。
ですから、プロパー期の適時、適品、適価、適量、適提案（５適）
で、セールの頼らないお店になることが大切です。
それには、立地、ロケ（＝客層）に合ったタイムリーな商品提案が
ポイントになります。
例えば、駅ビルでは、1日3回（午前、夕方、夜）店頭ディスプレイ
や店頭商品を変更しているショップの業績が良いです。
ナショナルチェーンの商品構成は基本的には変わりませんが、時間
帯により、午前は主婦向け、夕方は学生向け、夜はOL向けの商品を
意識して店頭に出す。客数の多い曜日、時間帯にタイムサービスを
仕掛ける、雨が降ったら店頭に傘を出すなど、「いまやるべきこ
と」を徹底するのです。
よく売っているお店の店長は、天気予報に敏感で、食品のように
ファッションを売っているショップです。
ぜひ、食品のようにファッションを売る「タイムリーな提案」ので
きるお店になって頂きたいものです。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.345 ━ 2013.07.06
　船井総研　コンサルタント　野田　陽一郎　発行
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　☆今週のコンテンツ☆
『Main　Contents：都心にビジネスモデルを持って出店する』
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『都心にビジネスモデルを持って出店する』
先月お付き合い先の企業さまが東京都中央区に３０坪弱の店舗を出
店しました。
職人である社長が全て手作りにこだわって商品を作っています。
もともとは地元で工房兼店舗を持っていましたが、東京出店のきっ
かけになったものはずばり「名簿数」。
インターネットで自社の商品カタログを請求してもらい、その商品
の現物確認の場として店舗を出す。今までは繁忙期に展示会のよう
な形で出店をしていました。
しかし、展示会も１時間以上お待たせする時もあったことや、企業
としてしっかりとこちらから接触できる名簿数があったことが出店
の決め手になって、常設展示場ともいえる店舗を出店しました。
この店舗１階ではなく2階以上の空中店舗です。そしてオープン販
促なども大きくはせずゆっくりのスタート。
しかし、オープン後初めての週末は想定を上回るお客様に来店して
いただきました。
告知は事前に配布していたカタログのみといっても過言ではありま
せん。
インターネットでカタログを請求、届いたカタログで商品を凡そ選
ぶ。
そして店舗で現物確認をして購入する。
こちらからは必要があれば「名簿」があるためアプローチをする。
そのようなビジネスモデルで成功しています。
他の企業さまも同じような考え方を持って、東京出店を考えていま
す。
地方やインターネットでご商売をされている方にとって、都心出店
やモール出店は１つの大きな分岐点だと思います。
自社のことを知っていただいている方の名簿数があれば、凡そ読み
込みができてしまうため出店へのリスクが大幅に減ります。
しっかりと認知から購入にいたるまでの流れができている店舗は
これからもまだまだ伸び余地がありそうです。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.343 ━ 2013.06.20
　船井総研　コンサルタント　山本 匡　発行
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『Main　Contents：バンコク視察』
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『バンコク視察』
今月の上旬に、タイ・バンコクに出向きました。数年ぶりの視察で、
新しい施設が次々開発されていて、とても興味深いものでした。
・メガ・バンナー
なんと800店舗もある巨大SCが空港の近くに出来ました。
核店舗はIKEA、BIGCなど複数ありますが、この中で秀逸だったのは
HOME PROというホームセンターで、実に洗練された出来になってい
ます。
テナント構成はまだ洗練度が低く、グローバルSPAや日本テナント
の出店も限定的ですが、成長著しいバンコクなので、数年後にリ
ニューアルする頃にはかなり良くなっているだろうと思われます。
・アジアティーク
チャオプラヤ川に沿って開発された観光型SCで、5坪程度の地元小
型雑貨店舗主体に1500店舗もの専門店が入居しています。営業は
16:00～24:00、エアコンなしの大屋根＋屋台複合、センスのいい
店も多くビックリさせられます。日本にはないタイプのSCですが、
とても楽しめます。
・TERMINAL21
フロアコンセプトがちょっと日本では考えないようなダサさです
が、ここも面白いSCになっています。日本からの進出組が活躍して
います。
・エカマイGATEWAY
ここは日本テナントを中心に構成したようですが、上層階は空き床
が多く、今後何らかの活性化が必要ですね。
総じて最近のSCのテナントはグローバルプレーヤーと日本テナント
が目立ちますが、サイアム・パラゴンなどの一等地の優良SCには日
本テナントはあまり進出できていないです。
ダイソー、ユニクロなどといったメジャー専門店も進出しています
が、バンコクではSCは大衆向けのものではなく、ミドル～アッパー
クラス向けになりますので、「日本という付加価値」をブランド価
値として現地で評価されるかどうか、が進出の成否に関わると感じ
ました。端的に言いますと、日本より更に割高に感じられる価格を
日本製品だからと認めてもらえるかどうか、ということになってい
ると感じました。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.342 ━ 2013.06.06
　船井総研　コンサルタント　丹羽　英之　発行
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『Main　Contents：10週/52週で勝つ！』
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『10週/52週で勝つ！』
SCの売上管理は月別管理が基本です。また、入居しているテナント
も業種・業態に関わらず月別管理が基本となります。しかし、実際
の商品・サービスの動きは週別で管理していることが多いのではな
いでしょうか？というのも、SC（デベロッパー）もテナントもGW、
母の日、父の日、お盆など歳時期にあわせて商品・売場を計画する
わけですから、週別のほうがやりやすいからです。
また、SCの年間販促計画も月別の予算があって、その月の何週目を
強化するという流れが多いのが実際です。これも、52週を基本に年
間販促計画を組むことで、テナントが相乗りしやすい環境ができ、
成果が上がりやすくなるのでおススメです。
週別管理のメリットは下記のようなものがあります。
・月別管理である日曜の数が多い、少ないがなくなる
・歳時期催事にあわせやすく、目標設定がしやすい
・勝ち負けの要因がわかりやすく、対策をたてやすい
実際に、業績の良いSCには下記のような特徴があります。
・52週のうち上位10週で勝っている。
・上位10週の中で、最大日販をとっている。
・月の中で確実に勝ちきるSC独自の週（日）がある。
・これらの週（日）をテナントと共有している。
歳時期催事に合わせた週別管理（P→D→C→A）を徹底することで、
ぜひ10週/52週を勝ちきりたいものです。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.341 ━ 2013.05.17
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『Main　Contents：自分ができることを説明できるようにする』
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『自分ができることを説明できるようにする』
ビジネス社会においては「アカウンタビリティ」というものが要求
されます。「説明責任」というものです。
なぜ、そうやったのか。何を基準にどう選択して、どう結論付けた
のか。そういったことを、矛盾なくよどみなく説明することを求め
られます。
一方で、現実の仕事社会では、人にうまく説明は出来ないのだけれ
ど、ちゃんとやれてしまう、ということが往々にしてあります。
ある飲食店の店長は「クレーム処理の達人」として、他店の店長か
らも尊敬を集める人になっています。
予約のダブルブッキングで席が用意できない・・・そのような状況
に陥り、同社の他の店にお送りしますとご説明しても、お客様は大
事な会合なんだからなんとかしろ！とカンカンに大怒りで収集がつ
かない。
こんな事態に陥ったときに、その店長にコールがかかり、その店に
飛んでゆきます。
最後は、カンカンに怒っていたお客様と肩組んで笑いながら、もと
もとご案内しようと思っていた店よりも更に遠い店まで自社バスで
送り届けて一件落着・・・このような伝説がいくつもあります。
しかし、ご本人に「それを全スタッフ集めて勉強会でコツを伝授し
ましょう」と提案しますと、「いや、先生、それが・・・・お客様
を目の前にするとスイッチが入って出きるのですが、そうでないと
きに、それを説明するのは苦手なんです・・・・・」となってしま
うのです。
こういうことは、多数事例があるのではないでしょうか。
「出きる」のだけれど、うまく「説明」できない。
この一方で、たいして「出来ない」くせに「説明」上手な人もいま
す。ちゃっかりしている、世渡りのうまいタイプの人ですね。
出きることも、説明できることも、どちらも必要なことですが、説
明できるからといって出きるわけではない人を重用してばっかりで
はバランスも崩れますね。だからといって、出きるけど説明できな
い人の下についた部下はけっこう辛いかもしれません。
能力開発と一口にいいますが、必要な仕事が出きるようになること
と、自分のやっていることを客観的に説明できるようになること、
組織が大きくなってきたら、この両面のトレーニングが必要だと感
じさせられます。
まずは、出きるようになること。そして、出きるようになったプロ
セスや着眼点をひとつひとつ自己分析して、どうして出きるように
なれたかをひもといて、言葉にすること・・・・。最初は大変かも
しれませんが、これに取組まないと「匠の技」を伝承することが出
来ずに伝統が途切れてしまいますね。
SCに限らないことですが、ある程度現場で実務がこなせるように
なったら、そのプロセス・メカニズムを言葉として伝えられるよう
になることが、良いマネージャーになるための次なるステップだと
思えます。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.340 ━ 2013.05.10
　船井総研　コンサルタント　丹羽　英之　発行
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『Main　Contents：企業経営の目的』
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『企業経営の目的』
20年前に船井総研に入社した際に、創業者の船井幸雄が語った企業
経営の目的という話が最近になってようやく腹落ちするようになり
ました。
当時、船井幸雄が語った企業経営の目的は「社会性の追及、教育性
の追及、利益性の追求」の３つでした。
(1) 社会性の追及とは、より多くの社員を雇うこと
(2) 教育性の追及とは、雇用した社員の顕在能力はもちろん、潜在
能力を引き出すこと
(3) 利益性の追求とは、その結果として得た利益を社会に還元する
こと
利益性の追求はあくまで社会性の追及と教育性の追及の結果であり、
これを第一優先とすべきでないという話でした。
最近読んだ3冊の本は、いずれも日本式経営のすばらしさを感じさ
せる本でした。
百田さんが書かれた出光創業者の物語「海賊とよばれた男」、日本
で一番大切にしたい会社にも紹介されている伊那食品工業の塚越寛
さんの著書「リストラなしの年輪経営」、26歳で東証一部上場を果
たしたサイバーエージェント「起業家　藤田晋」の3冊です。
これらに共通している日本式経営のすばらしさを一言で言うと、
「社員を大切にする」ということです。
船井幸雄は、よく私たちに「関わる人すべてに親身法で接しなさ
い。」と言われました。
親身法とは、「親が子供に接するような気持ちを持って行動しなさ
い。」ということです。
塚越さんの本にもありましたが、リストラとは家の食い扶持がない
ときに、食えないから家を出て行けというようなもの。会社が家族
であるならば、皆で耐え忍ぶというのが普通です。また、家族のた
めには自然と頑張れるものです。
企業は永続させることが本来の姿で、そのためにも、ぶれない軸を
持って、社員からも、お客様からも共感、支持される企業にならな
くてはなりません。
日本式経営を基礎とする、教育、CSR、ブランドづくりに挑戦して
いきたいものです。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.339 ━ 2013.04.18
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『Main　Contents：ビジネスチャンス』
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『ビジネスチャンス』
経済成長期ではなくても、ビジネスチャンスはあります。
最近知った、たくましい事例を紹介しますと
(1) 郊外型の物販大型店が撤退したあとの300坪の店舗を借り受け
て改装し、2/3は飲食店舗に、1/3は工場兼倉庫にして、飲食で月
商2000万円、工場生産の商品を通販で月商800万円販売。
飲食店は、その大きさを強みとした、グループ客や三世代対応の
できる店づくりが魅力。
通販は楽天市場中心に、この2年で月商800万円まで育成。
(2) 地方中核都市の中心街で、テナントが抜けてしまって土地建物
オーナーが経営破たん。競売で物件が売りに出るが、誰も入札に参
加せず。底値になったときに数億円で買い上げて、そこに自力でテ
ナント（大型店舗とオフィス）を誘致し、年間の賃料が数千万円に。
(3) 地方都市観光立地で、破綻した物産店を競売で安価に入手。
建物の一部を活用して物販＆飲食でリニューアルし、新しい客層を
獲得できて大成功。
このなかには、私たちが関与したものもあります。
これらの事例に見られるように、過大投資で一度潰れた物件や、
大型店の撤退案件などは、これまで居抜き出店を得意とするような
ナショナルチェーンの専売特許でしたが、これからも発生するであ
ろうこういう案件を安く仕入れて、リノベーションして「その土地、
その物件、その会社の強み」を発揮できるビジネスを展開できれば、
うまく繁盛店に仕立て直すことが可能となります。
過大投資を返済できなくて苦しんでいるときは「難しい案件」なの
ですが、一度破綻して第三者に買われたら「やりやすい案件」にな
るという、ものは同じなのに関係者にとっては見る目がまったく違
う案件になってしまいます。
私どものような、ビジネスを考える者としては、白地に絵をかけな
い現在、このようなビジネスチャンスをうまく活かして、積極的に
取り組むほうが面白いと感じますね。
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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ vol.338 ━ 2013.04.04
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『Main　Contents：本当のお客様が見えていますか？』
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『本当のお客様が見えていますか？』
商業施設には多くのナチョナルチェーンが出店しています。
基本的にナショナルチェーンの商品構成、売価、チラシのタイミン
グなどは変わらないのが普通です。
しかし、各売場ではホワイトデーがバレンタインデーやクリスマス
よりも売れるといったことがおこります。
これは、そのチェーン店がどの商業施設に入っているかによって変
わります。
例えば、駅ビルや駅ナカの施設では駅乗降客が入館客数のベースに
なり、通常の施設に比べて男性利用が多く、短時間で買い物を済ま
せたいというニーズが存在します。
そのため、バレンタインよりホワイトデーのほうが売上が良いとい
うことになるのです。
また、郊外のSCでも同じチェーン店でも売れる商品が違います。
例えば、イオンモールとイオンタウンは共にキッズファミリーがメ
イン顧客となりますが、イオンモールでは、小学生までの売上構成
比が高く、イオンタウンでは中高生の売上構成比が高くなります。
一見、当たり前のようなのですが、苦戦しているチェーン店の多く
は、現場店長が入店している商業施設のお客様が見えていないこと
が多いのです。
実は真面目な店長ほど、本部が主導する商品構成や売場づくりを優
先してしまい、結果として売れないということが多くあります。
つまり、会社を見てしまっていて、お客様を見ずに結果が出せない
ということが起こるのです。
入館客数を増やすことが、デベロッパーの仕事であり、入館してい
るお客様の入店率。買上率を上げるのがテナント店長の仕事です。
お店は店長で99.9%決まります。ですから、店長が商業施設に入館
しているお客様をしっかりと見て、目の前のお客様を自店のお客様
にするために、あと一歩踏み出してもらいたいものです。
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